医药代表培训（医药代表培训课程系列）
出售经理首先必需明确，别人权衡你是否是一名及格的出售经理，重要是看你的出售事迹。事迹不好，自己再累再苦，也是只有苦劳，没有功绩。
研讨发明：一般医药企业当中20%的优良代表带来了80%的出售事迹贡献。对出售经理而言，如果把工作着眼点仅仅(原创www.isoyu.com版权)放在只晋升前20%的出售代表的事迹，这样要想大幅晋升区域整体的出售事迹通常不太现实。因此，在“指标年年涨，费用年年降”的情形下，如果能有效晋升那80%的事迹不佳的员工的出售成果，能力最终实现区域事迹大幅攀升的百思特网可能！本课程将赞助出售经理熟练控制针对不同类型下百思特网属医药代表的绩效管理技巧，从而达成出售事迹大幅晋升的目的！
课程目的
● 控制针对三大类不同事迹表示的医药代表进行绩效面谈的步骤和办法，以及如何与四大类12种不同类型医药代表进行有效的绩效面谈的地点、时光、座位支配以及面谈策略。
● 获得医药代表绩效管理的全套工具，包含绩效目的计划、绩效面谈和绩效评估。回去后立刻开端有效实行晋升医药代表出售绩效的管理。
● 懂得六种对下属医药代表进行绩效评估的办法，从而使管理工作变得有趣而且富有挑衅性。
● 控制对连续低绩效问题员工的四步管理流程，制定一份联合本团队/本区域的《低绩效员工的事迹改良行为筹划》，并在课后回去立即实行。
● 分享五份有名标杆医药企业（外企，国企，民企）的出售部和市场部人员的绩效管理工具，包含医药代表、地域经理、大区经理、产品助理、产品经理、产品组经理等。
课程大纲
第一讲：医药代表绩效管理的价值与意义
一、走进医药代表绩效管理
1. 医药代表绩效的四大特点
2. 对医药代表绩效实行管理的意义
1）绩效管理对医药代表的价值
2）绩效管理对出售经理的价值
3）绩效管理对团队和区域的价值
3. 医药代表的绩效管理与绩效评估有何差别
第二讲：医药代表的绩效管理三步曲
第一步——绩效目的计划
1. 目的设定的定量与定性原则
2. 医药代表的岗位职责与绩效目的的设定
3. 如何与医药代表进行绩效目的计划（内容与步骤）
视频：出售经理对代表进行绩效目的计划的尺度步骤
4. 如何应对绩效目的计划面谈当中的辣手情形
互动：现场角色演练与点评
案例剖析：西安杨森制药有限公司：医药代表与地域经理绩效管理工具
第二步——绩效面谈
1. 医药代表绩效面谈与辅导面谈的差别
2. 绩效面谈的目标与要领
3. 与三大类代表（按事迹划分）进行绩效面谈的原则
1）绩效不佳：上个月/季度事迹达标率低于100%
2）绩效中等：上个月/季度事迹达标率等于100%
3）绩效优良：上个月/季度事迹达标率高于100%
4. 与三大类代表（按事迹划分）进行绩效面谈的40个共同点
5. 与不同类型医药代表的绩效面谈策略
1）按事迹划分
a绩效不佳：上个月/季度事迹达标率低于100%
a）没才能没意愿-绩效差的员工
b）有才能没意愿-不表赞成的员工
c）没才能有意愿-方向毛病的员工
b绩效中等：上个月/季度事迹达标率等于100%
a）事迹彷徨不前的员工
b）年纪大、工龄长的员工
c绩效优良：上个月/季度事迹达标率高于100%
a）出售明星-优良员工
b）自我估量过高-过火雄心勃勃的员工
2）按个性划分
a缄默内向的员工
b情感冲动（呜咽）的员工
c容易发火的员工
d中途分开的员工
e挑唆是非-缺少团队精力的员工
视频：不同类型员工绩效面谈的流程与沟通技能（开场，中间，停止）
工具：如何填写《医药代表绩效面谈管理表》
角色演练：区域经理对下属的绩效面谈角色演练与点评
案例剖析：辉瑞制药有限公司：地域经理绩效管理工具
第三步——绩效评估
1.“鳄鱼的故事”对绩效评估的启示
2. 绩效评估的目标
3. 绩效评估当中员工关注的问题
4. 公正公平完全的绩效评估须要收集的三种证据
1）准确出售数字的资料
2）出售人员呈交的外勤运动报告
3）上级在现场辅导中的视察及记载
5. 绩效评估的尺度步骤
6. 常用的6种出售人员绩效评估办法
1）等级评定法
2）强制分步法
3）症结事件法
4）排序法
5）对偶比拟法
6）行动锚定等级评定法
7. 绩效评估的十大原则
案例剖析：江苏康缘药业有限公司：医药代表与地域经理绩效管理工具
第四讲：低绩效问题员工的管理办法
案例：一位事迹连续走下坡路的代表张明
一、低绩效问题员工的界定与特色
1. 什么是低绩效问题员工
1）低绩效问题员工的行动表示有哪些？
2）低绩效问题员工发生的原因
3）低绩效问题员工的负面行动及伤害
2. 低绩效问题员工管理的根本原则
3. 低绩效问题员工的管理流程
阶段一百思特网：显现
1）显现－经理发明和确认低绩效员工
2）下属绩效差的可能理由
3）如何寻找员工事迹差的根源？
阶段二：躁动
1）低绩效员工改良的进程管理
2）阶段改良筹划履行情形回想及警告信
阶段三：冲突
1）经理改良失败后的应对办法
2）经理应当做哪些事情？
3）经理不应当做哪些事情？
阶段四：演变
1）选择让员工分开的方法
2）经理与离职员工的四种关系
课程总结+角色演练实战案例剖析：联合企业实际案例进行剖析
课程案例