工程部主管岗位职责(工程主管有哪些职责？)
工程主管有哪些职责？
原创InfoQ2020-05-11 17:28:19
在我的职业生活中，我很幸运自己身为组织的一员能不断被组织推进着前行。我刚来到现在任职的公司 Roundtrip 时是一名软件工程师。当时，Roundtrip 是医疗运输范畴的一家早期初创公司，包含我在内总共有六名员工。随着团队的成长，我的直属上司，也就是公司的 CTO 须要从日常工作中抽身出来负责更宏观层面的事务，因此我也被晋升到了引导岗位上来弥补他的空缺。我的义务和职责产生了变更，但当时我在组织构造图中的地位没有转变。
我不知道组织对我有怎样的期望，但是我知道自己必需扩展团队范围，具体做法包含寻找新的工程师，处置技巧和个人面试事宜，还要创立诸多流程来推进团队前进。除此之外，我还必需弄清晰我的职责规模。
三年过去了，我终于能自负满满地谈论我的职责，以及我眼中这个职位带给组织的价值了。最近我给自己提出了一项挑衅，那就是将我的角色画成思维导图，并将每个部分详细分解为具体的期望。团队引导力
一对一面谈
我的义务是打造一支创立世界一流产品的世界一流的工程团队。要完成这个目的，须要从团队的每一位成员开端行事。我须要懂得和管理各位成员的动力、情绪、技巧和期望程度，赞助他们设定目的，清除个人和职业障碍，并让他们满意自己的薪水和当前的角色，这样能力让他们坚持专注并连续输出高质量的结果。我每周都会与我的团队成员一对一会见，以随时把握他们的需求节奏，并为他们供给一个可以倾听自身诉求的平台。
招聘
要打造最好的团队，我们必需找到最优良的人才。我们招来的每位新人都应当比现有团队的平均程度更强。这样就可以坚持较高的团队素质程度，并让每个人都感受到竞争的压力百思特网。
招聘不只是要找到符合职位需求的人才。我还要斟酌符合团队需求的那些个人特质。为此，我要肯定团队的弱点和需求都有哪些，并找到可以填补这些不足的人员。如果我有壮大的履行者，但缺乏人员领袖，那么我会请一位善于引导的人才。总的来说，我须要招来的人有自己的优点，而不是请求他们完善无缺。这样就可以确保我能拥有一支壮大而平衡的团队。
绘制工程团队成长蓝图
提高是动力的主要源泉。人们须要知道组织对他们有什么期望，这样能力连续挑衅自我。有一句老话说得好：“依据你期望的职位塑造自我”。我也勉励我的团队采用这种行动，因为随着我们为每个职位设定期望和胜利的具体尺度，并在一对一交换期间权衡成员与这些尺度的距离，我们就能为各位成员定义出明白的职业发展途径，并在他们须要完成具体哪些工作的问题上坚持足够的透明度。如果有人表示精彩，那么自然就会得到提升。
我曾经以为辛苦的工作会让员工得到提升。这是因为当时我不明确不同的岗位之间除了头衔的变更外还有哪些具体的职责差别。现在我的视角就有所变更了。如果我团队中的某位成员正在尽力工作，我会让他留在自己的岗位上，因为他正在完成工作。相比之下，我要寻找的是能赞助我打造 10 倍工程师团队的人才——这样的人才不是要成为优良的工程师，而是要引导他周围的人们都做好自己手头的工作。
增强核心价值观
核心价值观是我用来确保每个岗位上都有适合人才的重要兵器。对我来说，如果我认同一个组织的价值观，我也会很愿意参加他们。例如，Roundtrip 有 5 种价值观：
主人翁意识
自动性
弹性
看重倾听
坚持简练
只要让我自己和同事们一直在这些价值观的束缚下行事，我们的团队就能坚持在较高的程度上。
推进我们朝着使命前进
要让所有人朝着同一个方向划船，最好的办法是将使命视为我们的本相起源和前进途径上的向导。每位成员、每个流程和每种举动都要依据使命来评价，这样我们就能向着目的一步步迈进。
随着 Roundtrip 的成长，我们用使命来提示自己坚持同理心。打造一个只关注付费客户需求的“成长型组织”是很容易的，但是作为一个使命驱动型组织，我们要做的是清除医疗保健范畴中的交通运输瓶颈，从而赞助那些没有得到妥当服务的人们；因此我们须要牢记，那些对营收数字贡献不大的客户也是对组织来说同样主要的。每位引导者都有义务不断向团百思特网队转达这一信息。
流程管理
软件开产生命周期
良好的软件开产生命周期（SDLC）可以赞助我们以可预测的方法连续供给高质量的软件。尽管我分开一线岗位已有一段时光了，而且工程总监可能都很少有时光来写代码，但我仍然要决议我们的具体工作方法。
在这里，一个平衡点是我自己专注于产出、价值和成本，同时让我的团队专注于具体的结果。我负责报告创立一项功效所需的时光、每个 sprint 可以获得的点数，以及坚持团队运营所需的成本。我能管理的必需是我能权衡的事物。
扩展团队范围
我在扩展团队范围时肩负的职责是双向的。向下来说，我有义务为团队找到适合的人选，并要能将他们放在准确的地位上。向上而言，我要为组织斟酌成本和优化的问题。我必需在预算规模内招聘新人，让公司的盈利才能不受影响。大手大脚花钱办事是很容易的，但要以一种在财务角度上负义务的方法来解决问题，赞助公司在成长时坚持瘦身状况，这就艰苦得多了。
当新的成员参加我们的团队时，我负责树立入职流程，为他们供给必要的背景信息，让他们预备好踏上胜利之路。为此，我将入职进程分为三个阶段。第一步是确保他们“体会”。具体来说就是让新人熟习组织、问题的规模和我们现有的流程。下一步是确保他们“想要”。在入职期间，我要让新人获得准确的动机和动力。从这里开端，我会依据我们的核心价值观来评价他们，并为他们设定一些目的。最后，我要确保他们“可以做到”。他们能够挑衅团队的其他成员吗？他们是晚会主角吗？对我而言，想要胜利就须要保持一个不断发展以满足团队需求的进程，而我的办法是塑造一种健康的工程文化。
定义技巧策略
Roundtrip 技巧团队分为两个部分：工程和产品。工程团队着重于“办法”，而产品团队则关注“内容”。尽管我不负责定义产品路线图，但我有义务解决团队所面临的挑衅。我们每周开会讨论路线图上须要做哪些计划，从解决技巧债务到开发基本设施加强办法都可以是计划的内容。
另一部分是设计产品以满足客户不断变更的需求。我曾经更着重解决计划开发进程中的技巧方面，但是最近我须要从这一范畴抽身出来，专注其他方面的职责，所以要将技巧层面的工作托付给我的团队。
EOS
经营公司是很艰苦的事情。Roundtrip 尝试了几种不同的体系来赞助组织全部向着同一方向前进，但最合适我们的体系是 EOS。作为组织的引导者，我的职责包含主持团队的 L10 会议，从而控制我们每周的工作情形，并赞助我们以客观的视角对待业务，从而迅速辨认和解决问题。
产品方向
为路线图供给资源
Ben Horowitz 提出了一种非常好的理念，那就是将公司定义为两个阶段：和平时代和战斗时代。在和平时代，我们会阅历长期的增加，在此期间我们专注于构建产品认为客户创立更好的流程。在这一时代，产品团队定义了一个路线图，而我必需确保工程团队有足够的资源来完成工作。在战斗时代，比如说当我们处于经济衰退期时，就该优化路线图和流程了。在这一时代内可用的资源可能受到限制，这意味着产品团队必需依据我们现有的资源来定义路线图。战斗时代，组织更专注于进步收入和保存 / 获取客户的筹划，因此我的职责也从找到符合岗位需求的适合人员，改变为让现有的员工找到适合的工作，从而尽可能坚持预算平衡。
管理安排
作为工程总监，我必需确保我们的交付节奏。如果这里存在障碍，我必需引诱我的团队跨过它们。安排通常是软件交付流程中最后也是最艰苦的部分，因此我的大部分精神都用在了打造可靠的流程上。
我还必需斟酌安排对客户和我的团队的影响。我一方面要让客户尽量不受安排行动的干扰，另一方面还要让团队适应特别的安排时光，坚持健康的工作状况，这种平衡实在是很难控制的
监视整合
与第三方合作可以赞助我们成(原创www.isoyu.com版权)长，但是从技巧角度来看这些筹划会带来伟大的风险，因为我们无法掌握很多来自第三方的影响。从早期技巧讨论到实现和采取进程，我一直在关注那些正在应用的流程，以确保一切顺利进行。归根结底，我们只有一次机遇来树立良好的第一印象，因此我须要确保我们能给人展现最好的初始印象。
权限掌握
这一部分是要确保人们只能获得自己所需的东西，从而掌握风险。但这里也有另一个视角。我想让我的团队觉得自己得到了充足的信赖，并能主导他们正在创立的产品的掌握权。我试着雇用聪慧的人来做聪慧的事情，将义务委派给他们，让他们获得权限并有掌控全局的感到。
自行构建还是购置功效
如今，随着可用服务的数目不断增长，我们百思特网只需将各种第三方产品拼接在一起就能轻松创立自己的产品。但是这样做会让我们失去很多对功效的掌握权，还会下降功效的奇特性。作为开发人员，选择自己创立所有内容同样是很容易的。但是这样做会糟蹋时光并增长庞杂性。
在我的立场来看，这就要不断思考并比较“构建与购置”的优劣，从而优化成本构造并简化工作。总的来说，我须要断定哪种决策可以给我带来最佳的投资回报。
总结
工程主管是具有挑衅性的岗位。这一职位对人员和技巧都要承担很多义务。这意味着你要肩负起最主要的使命，并且在危机时代往往义务也更为重大。没人给你供给时光表或者对未来的预测，而且这并不是那种朝九晚五的工作，而是要全力消除掉前路的障碍才算完事。但如果你能正面迎接挑衅，就会在你的员工和产品中看到直接的结果，这会是非常有造诣感的事情。