什么叫人性化管理（现场管理五大要素）
所谓人性化管理，实质上就是管理人性......
《质与量的未来》一书从头到尾都贯串着一条清楚(www.isoyu.com原创版权)的红线，那就是：品德即人。
品德的主体是人，管理的核心也在人。
只有以人为目标而非手腕，激发其潜能，施展其影响力，方可发明预期百思特网的价值。
为此，我们分离从政策与机制、体系与流程、才能以及文化四个层面做了详细的论述。
你会发明，我是推重哈默先生关于未来管理的理念与原则的，也在连续地关注他所推进的“人类活动”。
遗憾的是，这些深入而隽永的主题，往往被人们表面化地视为“人性化管理”。
是的，它确切有“人性”的内涵，但并非所说得那么简略。
我对“人性化管理”有自己的思考。
所谓人性化管理，实质上就是管理人性。
通俗地说，它有两个方面的含义：
第一，即人性是趋利避害的。
因此，必需晓之以理，动之以情，以驱动每个人都去尽力发明价值，实现自我。
第二，即基于人性向善的力气。
每个成年人，都有造诣事业、达成预期的意愿。
因此，须要组织及其引导者指明方向，设定目的，然后发明气氛，肯定机制，让大家自主管理，自我担责，从而历练成为一位有价值的和可信任的人。
为此，就要清除几个误会：
误以为人性化管理不能处分，而要更多的嘉奖(实乃宠爱与纵容)；
误以为不要管理，而要更多的自由(实乃放任自流)；
误以为不要层级，而要更多的平等(实乃自生自灭)。
张维迎教授指出，企业家要赚钱，就要对人性有非常透辟的懂得。
对人性的懂得比搞市场调研要主要很多。
举一个典范的例子，乔布斯不搞市场调研，但是他的产品一出来就有很多人买，因为他知道什么是人类最爱好的，最能满足人类须要的。
同时人性也有很多弱点，真正的企业家不应当应用人性的弱点赚钱。
另外，企业家应用政府发明的特权赚钱也是不道德的，这是在抢夺别人的财富。
任正非先生曾经说过：“我抓住了人性的五个愿望。”是愿望的激发和掌握，构成了一部华为的发展史，构成了人类任何组织的管理史。
一家企业管理的成与败、好与坏，其背后所展现的逻辑，都是人性的逻辑、愿望的逻辑。
从心理学的角度剖析，知识型劳动者的愿望可以被分为五个层面：
物资的饥饿感、安全感、成长的欲望与野心、造诣感以及使命主义。
做老板的人，必定要把最根本的东西想明确。
第一，财富这个东西越散越多；
第二，权利、名声都是你的跟随者赋予你的，假使哪一天你的跟随者摈弃你，你的权利，你的造诣感，你的聚光灯下的那些形象，乃至财富都会烟消云散，甚至灰飞烟灭。
我们不妨再来看几个实例，随手翻阅几家公司的“员工手册”，看看他们对“人性化管理”是怎么想的、怎么做的。
先看从传统的制作企业演变而来的塞姆克公司。
他们的“员工手册”体现出了一种特立独行的文化特质。
比如：
来往：
公司及员工必需尽力开诚布公地公开来往，你必需完整信任你的同事，当你心存疑虑时，就要对来往中的透明性提出请求。
不拘礼节：
在工作日结東时举行一次诞辰聚首，即使没有接到邀请也可以硬闯进一些会议室里去或彼此以绰号相称，这都是我们公司文化的一部分。别那么忸怩，逝世守着规则不放。
休假：
公司不是那种信任有人不可替代的。你们都应当享受每年30天的休假时光，这对你们的健康和公司的繁华都有利益。没有任何借口好到足以使你把假期攒到以后再休。
骄傲感：
只有当你有骄傲感时，你オ值得在一个处所工作下去。为此，你要保证你所有工作的品德，不要让达不到最高尺度的产品出厂，不要写任何一份不老实的信件或备忘录，不要下降你的尊严。
再看看网上火爆的奈飞( Netflix)公司的“员工手册”——最初是开创人写的一套PPT，然后发展成为“奈飞文化集”( Netflix Culture Deck)，也就形成了奈飞文化的准则。
比如：
只雇用、嘉奖和容忍完整成熟的成年人：
让员工参加到让他信赖和钦佩的同事团队中；
打造尽可能简练的工作流程和壮大的纪律文化，不要让规章和制度限制了高绩效者。
依照员工带来的价值付薪：
薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相干；
资格相当的应当获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关，树立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的断定。
分开时好好说再见：
如果员工的表示不够好，及时告知他们要么改正过来，要么去一家新公司。
不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者，不要给员工无法实现的许诺百思特网，这只会让他们感到自己被背叛了；积极地赞助离职员工找到新的好机遇。
最后必定要看“硅谷血统”的特斯拉公司的“员工手册”，名字就与众不同，叫作《不是手册的手册》( The Anti-Handbook Handbook)，内容自然也会令人夸奖。
我们只需读开篇之“一斑”，把“窥全豹”的工作留给读者自己吧。
我们是特斯拉。
我们正在转变世界。
我们愿意重新思考一切。
我们是一家与众不同的高科技公司。
我们也是一家与众不同的汽车公司。
我们是特殊的，而我们爱好这样特殊的方法。
与众不同让我们可以做别人没法尝试的事；做别人告知我们“不可能的事”。
如果你在找一本传统的“员工手册”，里面都是政策和规矩，那你在这里是找不到的。
政策和规矩会告知你底线在哪里一一它们告知你，在你被扫地出门之前，你的行动有多槽糕。
但这并不是我们的“员エ手册”要做的事。
我们偏爱做的事，是设定难以置信的高尺度，并雇佣那些爱好每天都驱动自己到达最高水准的人オ。
我们愿望周围的同仁都能做准确的事，即使无百思特网人注意，也能正派行事。
这说的是你吗?
如果是，我们很愉快你与我们一起，共同完成令人赞叹的事业。
如果不是，我们信任你在其他处所工作会更胜利。
我们并非有意苛求，但这就是事实。
读者诸君，现在你须要做的，只是对比一下自己公司的“员工手册”。
好好思索一番！