到位不越位（屈服不盲从，到位不越位）

引导班子中的正职与副职是同一目的下的两种角色。副职处在“一人之下、多人之上”的特别地位，是正职的顾问与助手，具有有限的权利。

有许多副手对角色定位认识不清，存在职责不清或权利冲突的现象，更有不少副手埋怨人难做、事难管。管事多了，把握不好分寸，有“越位 ”之嫌；管事少了，造成管理不到位，有“空位”之感。

副职总比正职多

正副职的关系能否有机调和，直接影响到班子的战役力和凝集力。在这个双方调和的进程中，往往更须要副职保护正职的核(原创版权www.isoyu.com)心肠位，因此副职在处置同正职的关系中负有主要义务。

⒈、尊敬不吹嘘，屈服不盲从。

作为副职从心坎深处置解和接纳正职，是做好本职工作的根本请求。正职通常由上级组织精心挑选、干部群众比拟认可的经验丰硕、综合素质较好、威望较高的人担负，因此，副职须要也应当尊敬正职。

或许有的正职在才能、道德、为人处事等方面有这样那样的不足，但你必需信任，他之所以成为你的上级必定有比你强的处所。

在工作中，副职当然要屈服正职引导，按正职的意图办事。但是，屈服并不等于盲从，当正职的决策与实际情形有出入时，应给予善意的提示，以免带来大的失误。当产生分歧时，副职应沉着看待，郑重斟酌，努力找出分歧中的相近点，千万不可意气用事，要做到大事讲原则，小事讲作风。

⒉、用权不越权，到位不越位。

副职要明白有限权利的意识。

副职与正职的权利是有差距百思特网的，正职统揽全局，把握大政方针，对单位的事情实施全局引导和管理，而副职仅在自己分管的工作规模内具有必定的权限。引导班子依据工作须要和副职实际工作才能程度，授予副职必定的工作权限，副职在授权规模内进行工作，且要认真实行职责，对没有授权的，不能轻易越权、表态。

所谓“越权”重要是指不该说的说了，不该管的管了，不该做的做了。有四种越权行动是副职特殊应引起注意而且是制止做的：

一是先斩后奏。把本不该自己定的事定了，迫使正职赞成。

二是设好圈子，片面反应情形，让正职钻，出了问题义务往上推。

三是斩也不奏，不该决议的事定了，不向正职请示汇报，自己说了算。

四是越级请示或多头请示，取得上级支撑以后以“尚方宝剑”迫使正职就范。

副职必需规范自己的行动，做到下限不欠位的同时应上限不越位。

一是谋事不谋人，揽事不揽权；
二是不擅自代正职行令，该正职表态的要由正百思特网职表态，非正职授权不能代正职拍板；
三是不能趁正职不在时，办正职不赞成办的事项；
四是不得架空正职。
正职表态拍板的事，只要不违背原则，就要努力保护，设法落实。副职也不得视分管的工作为“独立王国”“权势规模”。

⒊、出场不夸耀，做事不抢功。

身为副职必定要摆正自己的角色，知道自己与正职的高下之别。大到决策拍板，小到座次排列、讲话做派，都要甘居“配角”。须知，只有职责赋予你的那摊子工作，才是你发挥才干的舞台，且尤需苏醒的是，这一舞台的幕后总导演仍是正职，而你充其量不过是个“副导演”而已。

因此，你副手工作做得再精彩，哪怕是你独立完成的，成就也不能全都记在自己的名下，更不可以把正职的好主张、好成就、好经验说成是自己的。尤其是在正副职共同的上级引导面前，更要谦逊谨严。

副职之间互相补台共同负责

几个副职之间一般不像上级对下级那样具有法定的引导权和统御权，他们之间既是天然的合作者，又是潜在的竞争者。由于工作中互有交叉，彼此间生涯阅历、个性习惯、工作方法办法差别较大，因而在一些问题上难免发生分歧和抵触。如果处置不当，就易发生隔阂，造成内讧，使班子“拳头不硬指头硬”。因此，同级副职间，必需精诚团结，亲密配合，同台唱戏，互相补台。

首先，要相互尊敬。

相互尊敬是副职之间团结调和的基本。副职之间在人格上是平等的，不存在你大我小、你高我低的问题，只是分工不同罢了。你尊敬我，我尊敬你；你保护我，我保护你；你协助我，我协助你，这些都是相互的。

那种只要别人尊敬而不尊敬别人，或者居高临下、盛气凌人，或者自认为是、飞短流长的做法都是不可取的，也是不可能得到别人尊敬的。古人曰“礼尚往来”，本质上就是相互尊敬的表示。

其次，要摆正地位。

副职应严厉实行自己的工作职责，做到既不越权管事，也不推辞自己应负的义务；既不要插手不属于自己分管的工作，也不要把自己分管工作的辣手问题推给其他副职。当然，在有才能和必需赞助他人工作时，必定要控制好分寸和标准，把握好机会和办法，避免发生负效应。

“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”的行动不能要，更不能做“荒了自家田，种了百思特网别人地”的傻事。在副职的职责明白后，一把手也不要随意支配甲副职去做乙副职分管的工作。如遇突击性、全局性的工作，应待分管副职向一把手请示报告后再作统一支配。

第三，要补台不拆台。

副职之间是同事、同志、战友，即使有竞争，也应树立在争先创优的基本上携手共建。副职在实行各自职责的进程中，会取得成就，也难免会涌现失误。

当其他副职取得成就时，自己应表现由衷的愉快，并要战胜嫉妒心理，因为这也意味着本单位某一方面的工作搞上去了。

当其他副职工作中涌现失误时，自己应客观沉着地剖析，汲取教训，注意补台，切忌说三道四，幸灾乐祸。在通常情形下，最好不要背后议论别人分管工作的得失。

副职别把自己当大官

由于副职处在高低之间的特别地位上，对正职而言，是助手；对下属而言，又是名副其实的上级和引导。一个副职要得心应手地完成好本职工作，同样须要而且应当控制处置与下属关系的办法与艺术。

一是授权艺术。

一方面，副职要学会放权，充足信任和依附下属在职责规模内处事用权，使他们各司其职，各尽其责，各展其才，充足调动下属的工作积极性和发明性，从而依附大家的力气完成既定的工作义务。

另一方面，副职放权要有必定的“度”，不能撒手而放手、信赖而放任，要增强指点把关，增强监视检讨。科学控制放权的“度”，副职的工作就能轻松洒脱而又事半功倍，否则，整天忙于敷衍，到头来碌碌无为，要学会既埋头拉车，也要学会抬头看路。

二是关怀爱惜艺术。

副职引导与下属的接触更直接，要擅长应用关爱亲和艺术，懂得、关怀、宽容和尊敬下级，着意发明心境舒服的气氛，施展情义的作用。当下属工作取得成就时恰当勉励、祝愿，当下属遭遇不幸、生涯遇到艰苦或工作遭受挫折时，要及时给予关心慰劳，送去温暖。

当然，从关怀爱惜角度动身，当下属有较大的缺点、工作上涌现较大失误时，分管副职不要放任自流，应对其进行理直气壮的批驳。“人往高处走”是一般人的心理趋向，作为副职应努力赞助下属向上发展。所以副职引导不仅要让下属觉得上级懂得他、信任他，而且要让他觉得上级在关怀他、支撑他、造就他。

三是高低沟通艺术。

高低沟通是副职干部实行引导的根本条件，也是统一部属意志不可缺乏的引导艺术。分管副职必需经常懂得自己部属的须要和期望，切准他们的思想脉搏，尽可能地把引导意图、工作目的和下属的须要与实际衔接起来。

安排义务时，分管副职也要设身处地为下属着想，充足斟酌到一线工作的辛劳和艰苦，并把职工群众的看法及时反馈上来。这样，高低之间彼此懂得，相互支撑，政令就能畅通无阻，工作就能一抓到底。只有心往一处聚，劲往一处使，能力凝集力气，乘风破浪，众人划桨好行船。