产品设计流程（产品设计之工作流程规范）
本流程仅实用于软件产品开发。enjoy~
在行业内，产品研发线上包含的职位分离有产品经理、项目经理、用户研讨、交互设计师、视觉设计师、前段工程师、开发vs服务、测试等角色，部分公司产品经理兼着项目经理的工作，或交互设计师也兼着用户研讨的工作，甚至交互和视觉设计统一由产品设计师一同承担，这也是行业发展的须要和趋势，会对各角色的才能请求越来越高，不同企业和不同的团队都会依据不一样的项目类型、平台、资源等因素，决议团队的搭配。产品是整体团队共同尽力的产出物，一个好产品的出生除了团队成员的个人才能，还有须要建设一套规范的协作工作流程。
以下以产品经理、交互设计师、视觉设计师、开发、测试为团队案例进行具体讲授。
如何树立
1、明白产品设计五个阶段
所有的软件都会经过这五个阶段，分离是：
立项阶段：一个项目在正式立项会后，就算正式启动。
参与人员：项目经理、产品经理、设计师、开发、测试等项目组各环节症结成员参与
需求阶段：重要梳理用户需求、商业需求、客户需求
参与人员：产品经理、用户研讨、交互设计师
设计阶段：重要包括交互、视觉计划详细设计
参与人员：交互设计师、视觉设计师
开发阶段：实现产品计划计划
参与人员：开发vs服务
验证阶段：检验产品德量，设计师进行走查依据实现
参与人员：测试人员、产品经理、设计师
项目组各成员必需完整懂得各阶段的目的，及自身在各阶段的重要职责目的。
2、各阶段重要目的及职责
（1）立项阶段
产品经理：输出产品概要解释，重要描写本项目重要目的义务；
发起立项会议，制订会议议题，讨论项目大概的时光筹划需求，立项前必需经过多方确认（包含：资源分配、技巧可行性等评估）；
输出物：项目筹划表
交互设计师：进行目的用户剖析（即为什么做这个？这个需求针对的用户群是什么？用户特点是什么？），具体办法包含目的用户定位、桌面研讨、人物角色、竞争剖析、实镜调查等，发明和懂得用户需求；
输出物：产品概要文档
视觉设计师：该阶段的需求还未完整明白，可以针对产品类型、方向进行设计趋势剖析；
输出物：设计趋势剖析文档
（2）需求阶段
需求阶段包含了需求发明、需求剖析、需求管理工作。
产品经理：
洞察行业，懂得用户，明白商业目的；
收集各方起源需求，包含：用户反馈、用研剖析需求、设计需求、市场需求、引导需求等等，并进行分类管理；
进行需求讨论，邀请专家、用研、交互设计师进行讨论，应用KANO模型、优先排级、二维知觉图等工具剖析；
将肯定的需求整顿成需求list，并输出给交互设计师、视觉设计师；
书写产品PRD文档，并组织多方评审会议；
待计划通过后，将PRD文档输出给交互、视觉、开发；
组织交互设计师评估交互设计时光进度；
需求闸门关闭，掌握该版本需求数目，避免不断的转变或参加需求，造成项目标失控。
输出物：具体的需求list、产品需求文档
交互设计师百思特网：
发掘用户需求，发明用户痛点（满足什么场景下的需求？应用进程中的痛点在哪？当前的主导需求和潜在需求？），应用流程图、用户旅程图、生态体系图、亲和图等工具，这是用研、交互最核心的部分，所有的设计idea都需树立在目的用户和应用场景之上，脱离用户谈设计都是不能成立的；
将痛点整顿成需求list，输出给产品经理汇总；
待产品经理输出PRD进程文档，可以依据需求进行初步概念设计计划，概念计划输出的情势可以是草图、DEMO、动态演示、高保真原型，具体不做限制，目的可以明白表设计想法，时光掌握一般迭代版本在3天左右，大型项目掌握在7天左右；
内部审核，肯定参会人员规模、会议目的，应提前1天发出需求评审文档，以便评审人员提前懂得具体计划，发明问题，可以避免会议进程中无序讨论争执，进步会议效力；并在会议后做好会议记载，邮件方法产生相干人员，针对评审成果对计划进行优化（后续的相干评审会议都须要这样做）；
迅速验证，设定好测试案例，最好找真适用户对象进行测试，若资源、时光不许可的情形，可以找身边同事、亲人、朋友进行定性研讨，3-5个即可。最小成本试错，设计最优计划，如果你想偷懒跳过该步骤，最后的计划很可能是偏离用户需求，那么将以十倍甚至更多的(原创www.isoyu.com版权)代价进行修正填补，甚至错过了好的市场机会，所有的设计必需放入实际的场景中于用户对话能力得以验证，所以在产品孕育进程必需保持与用户的对话；
设计提案，合理组织提案内容，把目的懂得、需求剖析、概念计划（与视觉计划一起）全部设计思路梳理清楚，另外重视个人的表达才能，这也是设计师必需课，把握好每一次这样的机遇。同样提前发起会议，肯定参会人员规模、会议目的，应提前1天预定会议上，并发出计划，可以提前收集症结评审人员对计划的看法，可以预期懂得各个不同人员的想法，提前发明问题，预想优化计划和提议；
输出物：用户剖析报告、剖析进程文档、照片记载、语音记载、需求剖析成果文档、概念设计计划
视觉设计师：
进行设计趋势剖析，并输出剖析报告；
配合交互设计进行概念计划设计，迅速将ideal进行视觉出现；
进行视觉作风推导。
输出物：概念设计计划、视觉作风推导文档
（3）设计阶段
从抽象到具象症结的一步。
产品经理：
跟进交互设计计划，确保不偏离初衷；
参与设计评审会议；
在进行计划技巧评估会议上，对各交互设计百思特网、视觉设计、开发、测试的时光进行梳理和评估，时光必需准确到天，包括了版本提交和上线日期。
输出物：详细项目时光症结节点文档
交互设计师：
进行交互详细设计，包括信息架构图、页面流程图、义务流程图、整体设计计划、交互状况注释等，注意交互文档的尺度化格局、文档命名、文案真实性、避免视觉化和应用截图、文件命名方法、树立尺度控件，最好制订交互文档书写规范，并严厉履行，这样有利于设计、开发、测试人员浏览，下降沟通成本，更能体现个人的专业度；
组织内部审核，包括自检和设计组审核（小规模），设计师本身须要养成严谨仔细态度，在发出文档前必定养成自检习惯；
评审规模再次扩展，评审人员包括总监、产品、交互，会议后必需整顿会议记载，并依据评审成果优化计划；
召集项目组各环节症结成员进行计划可行性评估，重要包括技巧可行性评估、技巧规模评估、开发时光评估，并在进程中可能会依据技巧的评估会对计划进行评审，会议后必需整顿会议记载，并依据评审成果优化计划，还有需肯定各环节具体参与人员名单；
最后一轮计划需求评审，再次召集项目组各环节症结成员，对最终计划进行一次评审，在进程可能还会存在细枝末叶的调剂，但根本可以保证计划方向的肯定性，确保后续开发阶段不做大的需求变动；
宣讲，应当召集项目组所有设计、开发、测试等着实参与人员，针对计划进行宣讲，进程中对计划不做具体讨论；
输出物：详细交互设计计划
在设计进程中经过了大大小小的多伦评审，这样有利于后续需求计划的稳固性，下降全部开发成本，且进入开发阶段后，产品经理可抽出生来进行下一个版本的计划和思考，具体的实行由设计师、开发、测试履行即可。
视觉设计：
症结页面设计，肯定基本作风，树立基本规范；
依据交互设计计划，进行具体视觉详细设计；
组织评审：保持自检、小组规模评审、产品规模评审等评审原则（以上交互设计环节有详细解释），避免后续不断调剂作风问题，前期症结页面设计尽可多预留时光进行设计推导；
输出设计资源给予开发或前端工程师，注意模块分组、图标命名、以及不同分辩率的设计和管理；
输出物：详细设计设计计划、设计资源
开发人员：
通过参与评审会议，熟习懂得产品逻辑、流程，设计底层框架；
提出技巧支撑需求；
技巧评估会上评估时光需求；
测试人员：
通过参与评审会议，熟习懂得产品逻辑、流程；
技巧评估会上评估测试时光；
制订测试案例和具体履行筹划；
（4）开发阶段
产品经理：
在该阶段，产品经理可以进行下一个版本的计划和思考；
开发进程中，合理调配资源，支撑各方需求；
还原度跟进，整顿相干BUG百思特网，通过固定工具反馈给测试人员。
交互设计师：
整顿交互设计规范，包括：根本原则、通用交互的规范、根本控件交互规范、扩大控件交互规范、信息提醒规范、导航规范、页面典范视图规范、窗口规范、文本规范等，作为后续设计指点；
还原度跟进，整顿相干BUG，通过固定工具反馈给测试人员；
开发反馈完美计划。
视觉设计师：
整顿视觉设计规范，包括：尺度颜色、尺度文字组合、基本布局、图标作风、根本控件、通用页面构造等，作为后续设计指点；
还原度跟进，整顿相干BUG，通过固定工具反馈给测试人员；
开发反馈完美计划。
开发人员：
按筹划进行具体开发；
测试人员：
制订详细的测试案例；
依据开发成果进行初步测试。
（5）验证阶段
产品经理：
谋划上线预备，包括：运营推广、产品上线预备（引诱页、运用商店截图、安排用户反馈渠道等）；
收集测试反馈产品问题；
遗留问题跟踪；
预备上线后，获取用户反馈和数据剖析方法和工具。
交互和视觉设计：
遗留问题跟踪；
还原度跟进，整顿相干BUG，通过固定工具反馈给测试人员；
开发人员：
依据测试反馈进行bug修复。
测试人员：
履行第一轮、第二轮测试；
合理整顿测试问题，并及时反馈给产品、设计、开发；
整顿最后的测试报告。
以上即全部产品设计流程，简略描写了不同角色在五个阶段的不同职责，规范输入输出，有效把控团队节奏，合理推动项目塑造产品。在实际工作中其实并不会完整根据流程履行，会依据实际团队搭配、项目标大小进行调配。尤其巨无霸项目，必需拆分成多个模块进行，每个模块都按该流程走，相似于敏捷开发中提到的sprint（冲刺）概念。
比较敏捷开发：
上图为敏捷宣言遵守的原则，可以看出敏捷强调去文档、去流程，通过高效的沟通转达信息，这样对团队之间的耦合度请求更高，同时更合适创业团队，一般企业内都不会建议完整去文档化的进程，须要斟酌版本的迭代、团队扩展、人员的变革情形，同时文档可以勤俭一些惯例问题上的沟通成本，同时也下降了毛病产生率。但是敏捷中的“敏”是可以运用到上述流程中，将每个模块拆得更细，流程中也更加快，同样进程中应用站会（整顿每天完成义务和当天筹划义务）、燃尽图（一种项目管理工具）、故事版（四个栏目：待开发、开发中、待测试、测试中、待宣布，每增长一个义务需求都放入该故事版中，让团队成员明确每个需求的状况）方法和工具。
实用规模：
如果你们团队中还没有一套规范流程，可以以该流程为基本进行实行，再依据自身特点进行完美流程；
团队人数超过10人，或多个产品线的企业，可以以该作为流程规范，让团队深入懂得该流程，对号入座即可；
正在转型中的企业，还没有到达互联网产品团队的成熟、效力，可以以此流程为基本，走稳每个版本迭代；
如果没有履行敏捷办法，可以在此流程基本上融入敏捷精华，进行尝试；
最后愿望能够让各位看官有所收获，欢迎交换学习！
【完】