企业文化的主要性（企业文化建设百思特网的主要性）
企业文化是企业核心竞争力所在，可以加强企业内部的凝集力，鼓励员工发明更多的经济价值。甚至可以说，企业文化是一个企业的灵魂，是企业发展的核心支柱。企业文化的主要性大家都清晰，可是真正能够把企业文化建设起来并让它深刻人心的却很少。
在现实中，我们发明，有一些企业的企业文化是“提炼”出来的，与实践是脱离的，还有一些企业的企业文化就是“喊口号”或者流于情势，对实际工作并没有什么指点作用，只是人人都会说罢了。
那么，企业到底应当如何做好文化建设呢？
华恒智信专家以为，企业文化建设的基本是要全面懂得文化的内涵。在实践中，很多企业在提出企业文化建设需求时并没有真正懂得企业文化的内涵，把单一的喊口号、企业定位或企业价值观等同于企业文化，而实际上文化的内涵是非常丰硕的。华恒智信联合多年管理实践经验发明，企业文化系统有效运行通常要树立好三个部分：文化尺度系统、文化组织系统、文化管理系统 。具体来说，文化的尺度系统是指对员工的行动规范制订统一的尺度；文化组织系统是指对企业文化进行传承、扩大的方法；文化管理系统是指企业内部与文化管理相配套的制度和机制。首先，企业在进行文化系统建设前，应最先做好文化尺度系统的建设。这一步是企业文化能够真正落到实处的基本保障，使企业文化在日常工作等具体事务上得到彰显，避免其沦为只是“喊口号”或流于情势。
文化尺度系统建设重要包含三个方面：
1. 制度层面的建设
制度层面的建设包含员工尺度工作规范、工作程序等的建设。在制度的制订上，首先须要做到尽可能地细化、可操作性强。以员工尺度工作规范为例，一套好的员工尺度工作规范应当细化到每一个操作步骤，到达让员工能够清晰明白地知道如何操作的后果，从而使得每一位员工都可以“有据可循”，有条不紊地完成好工作。例如，7-11在制订员工尺度工作规范时，在清扫这一项工作上，就非常详细地地规定了清扫内容、清扫时光、清扫工具以及清扫次序。员工须要参照这些具体的规定严厉履行。其次，制度应当不断改良和更新。在制度的实行进程中，可能会发明其不合理、不科学的处所。如百思特网果不加以调剂，则会不利于工作效力和工作质量的晋升，也会引来员工的埋怨和不满，不利于企业文化的建设。因此，制度须要在大批的工作实践进程中，联合员工的工作反馈，顺应情形变更，不断改良和更新。最后，还须要树立有效的工作评估机制，这有利于员工的自我审查和迅速成长，还为奖罚供给了具体根据。
2. 企业理念的建设
企业理念的建设是指在遇到冲突或例外事件时，明白对内对外的管理请求，这可以使员工明确处置事情的相干理念与原则。例如，在如“华恒智信-人力资源专家”一类的咨询公司，给员工立下的原则是：对内，在遇到例行工作和项目支撑的冲突时，必定优先项目支撑工作；对外，以满足客户请求为主旨。
3. 对外形象与标识的建设
对外形象与标识的建设也是企业文化建设的主要环节，它指一个企业留给别人的印象或被贴上的标签。对外形象与标识的建设其实是树立在制度层面建设和企业理念建设的基本之上的。例如，一个服务行业企业的对外形象与标识是重视服务，那么，在其制度上确定有很多关于服务细节的规定，在企业理念上也会有关于如何处置与顾客发生抵触等事务的行动原则（如请求员工向顾客先表现歉意，态度恳切等）。
其次，企业文化建设进行应进行组织系统的搭建，也就是文化系统内在运行职责的建设。企业内部不同层次的员工对企业文化的搭建施展着不同的作用。一般来说，企业高层管理者是企业文化的缔造者。企业文化作为企业的软实力，起到的是内在驱动的作用。它须要为企业战略目的的实现、留住核心人才等方面供给支持。因此，企业高层管理者在缔造企业文化时，须要联合这些方面来斟酌如何制订出符合自身行业特色、战略需求的企业文化。此外，企业文化并不是一成不变的，也会因时因势而变。高层管理者要能够联合具体的实际情形适时调剂或重塑企业文化，并要在企业文化改造的进程中充任核心角色，成为推进企业文化改造的风向标和模范力气。中层管理者是企业文化的流传者与营造者。高层管理者缔造好企业文化后，把接力棒传到中层管理者手中。中层管理者须要在工作中不断向下属宣扬企业文化、说明企业文化的内涵，从而使下属真正能够把企业文化和实际工作联合起来，加深对企业文化的懂得和认同。此外，中层管理百思特网者还可以引诱下属养成符合企业文化的好习惯，把企业文化落实到习惯上，使其真正落地和内化，成为“自然而然”的、无意识的东西。基层管理者和员工则更多的是企业文化的履行者。企业文化最终是要被大批的基层工作者在各种基本性工作上去践行的。组织系统的搭建就是明白各个层面人员的义务，各尽其责，企业文化建设能力事半功倍。
最后，同步进行企业文化管理系统的搭建，落实文化中的管理机制。这种机制重要体现在企业用人进程中，要确保完美优良人才的提拔尺度及任职资历。例如，阿里巴巴的企业文化是“开放、创新”，与之相应的，它树立起了转岗制、“赛马”制和自由提升制等管理机制。转岗制规定只要吸收方赞成，原部门主管就要无条件放行；“赛马”制是指员工只要有好的和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工就可以撒手去做，团体会为其配备人手、资金，甚至还有期权；自由提升制是指员工可以自己提出提升要求，经过考察审批，满足必定条件就可以获得提升。阿里巴巴通过树立起这些管理机制，让“开放、创新”的企业文化在人才的提拔、任用中得到切实体现，这对企业文化的建设是非常主要的。参加一个企业倡导建设“认真”的企业文化，但在提拔干部上却选拔工作不认真的人员，这样就很难树立起“认真”的文化气氛。