定岗(如何科学定岗定岗)
岗位配置是企业的一项基础管理工作，也是人力资源部门非常头疼的问题。由于缺乏科学的方法，很多时候，岗位和分配会演变成模棱两可的人情官司。很多企业为了省事，要么“一刀切”，定岗定编成为简单的减员；要么采取冲突转移的方式，把公司决定的人员总数、具体岗位、分配交给下面的部门或分公司具体履行。
但这两种方法都有不足之处:“一刀切”的方法过于简单粗暴，岗位配置的目标是合理设置岗位，配置人力资源，从而提高企业的运营效能，即增加效率而不是减少人员；决定人员总数的方法只是暂时转移了冲突，并没有从根本上解决问题。如果没有科学的方法，各部门在执行具体任务时，难免会偏离定岗定编的初衷。
本文将介绍两种模式的技术资源网络，并详细讨论模式的操作方法，以赞助企业科学有效地定岗定编。
职位分配描述
我们通常把岗位和配额放在一起说，其实是两个完全不同的工作。岗位分配是指在企业组织结构框架已经肯定的前提下，对企业中的岗位进行设计，即企业需要多少岗位。分配是指肯定每个岗位的人数，也就是企业需要多少员工。
岗位配置的目标是实现“人、岗、物”的合理匹配，从而达到“人尽其才，才尽其用”的目标。在实际设计中，我们通常认为岗位配置还包括责任和定额，即岗位配置的所有工作包括责任、岗位配置、定额和定额四项任务。
岗位配置的根本依据是企业的战略目的，岗位配置的过程就是将企业的战略目的落实到每一个岗位、每一个员工的过程。此外，岗位配置还受到企业文化、运营流程、员工能力和技能水平的影响和限制；还需要考虑企业现有的设立情况、企业的发展阶段、企业的信息化程度等因素。
受各种偶然性因素的影响，定岗定编没有唯一准确的计划，只有唯一的原则，即适合企业情况、提高员工工作效率、促进企业竞争能力、有利于实现企业战略目标的原则。
一般来说，岗位配置需要平衡以下关系:
部分和整体
岗位配置不仅需要考虑部门，甚至每个岗位，每个员工的特点，还需要从整个企业来把握。从任何角度考虑都是不科学的。
历史、现状和未来
岗位配置要参考企业的发展历史，根据现状制定，根据企业的发展目标和规划考虑未来。因此，岗位分配方案既要符合实际，又要有前瞻性和吸引力。
成本和效益
岗位配置既要考虑最小的人力成本，又要保证企业的运营有效性，必须找到一个平衡点。
权力与能力的四维后设模型
模型从岗位责任、权利、利益、才能四个维度对岗位进行分析，最终决定岗位方案。在这四个维度中，责任和权利是主要维度，而利益和人才是两个具有技术资源网络症结的权变维度。
岗位设计和组织结构设计既有相同点，也有不同点。相似性是指两者都需要围绕企业战略目标的实现来分析，而不同点是指定岗位的设计是在组织架构、部门职责、业务流程得到根本肯定的前提下设计具体岗位。所以组织结构设计第一，岗位设计第二，岗位设计还要考虑很多其他的影响因素。
1、设计岗位职责
第一，岗位设计要根据企业的战略目的，按照技术资源网络的业务流程，将部门职责分解为各种义务，不同义务的合理组合构成岗位职责。义务的组合应遵循以下原则:
专业化:尽量把同一阶层的义务结合在一起，一个岗位尽量不要太复杂，有利于分工的专业化和员工才能的提升；
高效:义务的组合要尽量缩短流程，提高公司运作的有效性；
安全:注重内部风险控制，关键和易发风险的环节需要分解到不同岗位。
2.肯定岗位权利
责任必须与权利相匹配。因此，在设计了岗位职责后，要根据公司的企业文化和管控模式来设定每个岗位的权利，具体包括决策权、汇报权、监控权和对账权四项权利。岗位权本质上构成了企业的决策链和信息传递链。
岗位权利的考虑因素包括:
企业文化:包括集权与分权的水平、独立工作的氛围、团队合作的水平和创新的氛围。
管控模式:包括权限划分、信息传递模式、决策模式、信息传递模式等。
职务权利的确认程序如下:
首先，初步决定岗位的汇报关系，即岗位应向谁汇报，哪些岗位应向哪些岗位汇报，从而形成一个自上而下的信息传递链；
其次，根据企业文化和管控模式，决策权配置的方法是更多在基层还是集中在高层；根据决策权分配模式和岗位职责，初步决定该岗位可以拥有哪些决策权；
然后根据风险控制和企业运营，需要赋予某些岗位监控和对账的权利；
最后，将所有的决策权串在一起，形成决策链，并结合信息传递链进行整体分析和适当微调。
岗位权利的确认应根据企业的实际情况进行设计。每个企业都会有自己独特的模式，但有一个原则是不变的，那就是提高企业决策的有效性和响应速度，更贴近客户和市场。
3.平衡工作福利和工作才能。
在肯定了岗位的责权利之后，岗位的重要内容就成型了，接下来就要平衡好岗位利益与岗位的责权利和才能之间的关系。
福利:岗位的福利必须与岗位的责任相匹配，即员工的贡献与回报必须相匹配。岗位福利与岗位职责的匹配，重要的是从激励方式、考察人、绩效目标等方面来估算员工完成工作义务后的收入，进而通过贡献分析来确定岗位职责与岗位福利是否平衡，从而保证薪酬的内部公平和外部公平。
人才:根据岗位权利、岗位职责和绩效尺度分析完成工作所需的人才，从所需人才的稀缺性和复合性程度进一步确定能力的难易程度，再结合现有人员确定是否胜任，岗位职责和岗位权利是否需要分离。
三级分配模型
三级配置模式是从宏观、中观和微观三个层面逐级配置。在完成一个从宏观到中观再到微观的循环后，根据微观分配方案适当调整宏观方案。因此，模型的三个层次构成了一个宏观导向、相互影响、自我调节的完整闭环。
1.宏观分配
宏观配置是指基于企业战略目的的企业整体设置，以联合企业的历史人为效能和产业规模人为效能的递增速度肯定企业的整体设置；然后通过对企业历史人工结构和工业规模人工结构的火灾分析，形成企业整体人工结构。也就是说，它们构成了企业的宏观配置计划。
2.中级分配
中层配置是指根据工作内容和工作量的分析，制定基本的配置计划。这时，根据不同的工作类型有不同的方法:
对于生产工人来说，合资企业的年度生产计划可以明确地按照劳动效力分析法来编制；
对于业务人员，可以根据年度销售目的、市场传播、客户需求来确定编制；
对于职能部门人员，可以以岗位设置情况为依据，需要确认联合岗位职责和企业内部风险控制情况；
对于管理者来说，重要的是要确保编制是基于管理岗位设置和合理的管理宽度。
3.微观分配
微观分配是指在中层分配形成的基本分配方案的基础上，兼顾影响分配的关键因素，对基本分配方案进行调整，使之更加符合企业的实际情况。根据工作类型，还有不同的注意事项:
重要的是生产人员要考虑生产设备的新旧状态，生产技能可能的改革以及生产工人的熟练程度和晋升空；
业务人员重要的是考虑员工的技能水平和企业开拓新市场的需要；
对于职能部门人员，重要的是考虑人员能力现状，适当考虑人员储备的需要和人员薪酬的规划；
管理者考虑现有人员的人才现状和后备干部的需求很重要。
分配模型在不同企业中的应用
上述定岗模式基本适用于所有类型的企业，但定岗模式对于传统的制造、贸易、服务型企业很重要，对于高新技术企业、咨询服务、R&D型企业不太实用。(对于传统企业的R&D职位也不实用)
原因是三级分配模型的原理是基于岗位义务的分配分析，这对于R&D岗位或高科技公司来说是难以量化的，所以基于人才进行分配分析很重要。也就是说，分析要基于团队的整体才能和团队成员的互补才能。
对于制造型、贸易型和服务型企业，三级配置模式的重要流程和环节基本相同。唯一需要注意的是，制造型企业要以生产人员总数为基础进行分析，贸易型企业要以业务人员总数为基础，服务型企业要以直接服务客户的员工人数为基础。这是由三类企业的业务重点不同造成的，在实际应用中需要巧妙把握。
附件:定岗模型部署图和定编模型部署图。
后置模型部署图
固定模型的部署图