沟通的技能（真正的沟通高手，都是怎么沟通的？）
远不要成为批驳情感的奴隶，试着成为驾驭情感的主宰。
（本分享首发进化岛社群，略有删减。）
— 1 —
越批驳，越火上浇油
在日常管理中，很多时候，当下属犯了毛病时，管理者都会严辞批驳一番，有时甚至将员工骂得狗血淋头。
在他们看来，似乎这样才会起到“杀一儆百”的作用，能力体现规章制度的严正性，能力显示出管理者的威严。
然而，这样的后果真的好吗？
英国行动学家波特说：
“当遭遇批驳时，下属往往只记住开头的一些话，其余就不听了，因为他们在忙于思索论据来反驳开头的批驳。”
“越批驳，越火上加油。”
人们将波特所说的这种现象称为：
“波特定律”。
当下属做错了某件事情的时候，管理者的责备可能是必要的。
目标是唤起他的义务心，让他纠正，在他的头脑里形成一种警示，以后不再犯同样或相似的毛病。
但是，并不是所有的批驳都可以到达这样的目标。
因为批驳和被批驳的进程，通常不是在“心平气和”的“情感场域”中进行的。
并且当下属遭遇批驳过多时，情形会更加糟糕。
有的时候过于关注员工的毛病，尤其是公开批驳的时候，会大大挫伤员工的积极性和发明性，甚至发生反抗情感，这样就会发生非常恶劣的后果。
那么，如何避免“波特定律”的影响呢？
— 2 —
如何避免“波特定律”的影响？
首先，修炼“同理心”。
做到：“对事不对人。”
这句话看似简略。
但是当沟通双方“情感场域”处于紧张绷紧状况的时候，却往往容易演化成剑拔弩张的“对人不对事”。
我举个例子。
你认为员工“没有团队合作精力”。
如果你直接说：
“小王，我认为你没有团队合作精力。”
这就是在评价人。
而如果你说：“小王，在这件事情上，我没有看到团队合作精力的体现。”
这就叫做评价事。
“小王，我认为你工作不积极。”
这是评价人。
“小王，我没有在这个十万火急的项目上，看到你积极的表示。”
这是评价事。
“小王，我认为你人品和价值观有问题。”
这是评价人。
“小王，你是一个自驱力很强，价值观很正的人。我一直很信任你。
但是在这个事上，我认为你面对压力慌了神，你是有着明白的“对错价值观”的。
“明明是忘却做了，因为知道事情的严重性，却没有勇气承认自己忘却的事实。”
这是评价事。
评价人和评价事，有什么差别？
你认为员工没有团队合作精力，价值观有问题，但真的是这样吗？
也许员工自己并不这么认为。
在另外一件事上他明明表示得非常有团队合作精力，价值观非常坚定，做事很有豪情。
所以，你不能定性地说他就是价值观有问题，善恶不分，没有是非观。
这就已经上升到了“人品降维攻击”。
把一件“已经产生，有待挽回”的事情推向了“更加失败，无可挽回”的恶意深渊。
然后，管理者在“确认成见”效应影响下，常常是先下结论，再去寻找对结论有利的证据。
什么是“确认成见”（confirmation bias）？
当认定了一个观点，大脑会连续、有选择地去寻找证据来证明自己的观点是对的。
同时对那些证明是错的证据，则有选择地疏忽和疏忽。
比如网络盛传地区黑：
当你不在乎本相的时候，你会找100个例子来证明你眼里地区黑的准确性。
当你以为一个人是坏的，价值观不对的，你就会连续找例子来证明你是对的，而不在乎本相。
你只能说，在某一件事情上，他表示得，或者说至少在你看来，团队合作精力还不够，做事办法还不够成熟。
每个人对自己都是认可的。
甚至有时连无恶不作的坏人，都坚定以为自己的残酷是“伸张正义”。
如果你否认对方这个人，那么势必会受到对方的抵牾。
所以记住，在向员工沟通传递负面反馈的时候：
“对事不对人。”
永远不要进行“人品降维攻击”，永远假设人是对的，只不过是事儿错了。
站在对方的角度去思考，让对方觉得舒畅，顺应人性，这就是同理心。
看似很简略，但却要花一辈子来修炼。
“同理心”，能让你面对委屈时不至于红眼睛，面对寻衅时不至于红脖子。
能让你在面对庞杂沟通时，不沦百思特网为情感发泄的奴隶，而是成为驾驭情感的主宰。
你所能交换、接触人群的广度和深度，决议了你能在这个社会中获得的高度和深度。
而同理心是这一切的基本。
— 3 —
要反对，而不是批驳
进行批驳教导时，要控制员工的心理规律：
“人们不爱好被批驳，不愿意接收训斥，一旦听到批驳的言语，总想着找理由为自己的失误辩护，是人们的心理客观规律。”
”客观规律是难以违反的。客观规律不以人的意志为转移。”
管理者面对员工毛病时，往往气血上涌，痛骂一顿，恨不得把员工从窗户扔下去。
然而，将员工骂个狗血淋头，只会让双方关系紧张，无益于改良。
灭火的办法，不是浇油。
而应先采用勉励的方法，对员工以往的成就进行确定，最大限度地清除员工们的心理抵牾情感。
然后，再赞助员工找出工作失误的具体原因，使员工在心坎深处置解管理者的良苦居心。
不断增进他们纠正毛病，进步工作质量。
杰克韦尔奇所说：
“当人们犯毛病的时候，他们最不愿意看到的就是处分。“
“这时最须要的是勉励和信念的树立。”
“重要的工作就是恢复自负心。”
为什么要反对，而不是批驳呢?
反对，是表现我不赞成你的观点。
我讲出为什么不赞成。
批驳，是我以为你的观点是错的，我讲出为什么你错了。
实质差异，是有没有把自己放在必定准确的地位上。
谁也不会必定准确。
比如，你的下属为了和你完成出售额增加这同一个目的，他说须要增长访问数目。
但你不这么以为。
你以为资源上已经没方法支撑你们再增长访问数目了，只能想方法进步转化率。
可下属还在滔滔不绝地说。
这时，你会怎么办？
你会直接打断他，并告知他因为公司已经没有足够的客源，支撑你们增长访问数目了。
还是，你仍然耐烦听他讲完，然后说：
你的想法确切很赞！增长访问数目确切是一个进步出售额的好方法。
不过我以为我们不太合适用这种办法。
为什么呢？
因为公司没有足够的客源支撑我们这样做了。
我建议，我们应当想方法通过优化访问流程等手腕，进步转化率。
这不一样吗？还糟蹋了时光。
不一样，细心领会。
就从你和下属的关系上来说：
第一种是高低关系，就是我比你高，你要听我的。
第二种是并排、平行关系。
我虽然是你引导，但在完成目的这一件事上，我们是一致的，我们共同尽力。
德鲁克说，管理的实质，就是激发善意。
你是要一个不自动思考，只听话的下属，还是一个会自动思考和你并肩战役的战友？
如果是后者。
我建议你，要反对，而不是批驳。
— 4—
你说对方是好人
对方就会变成好人
在进化岛社群里，我对同窗们说：
人性有善的一面（通过尽力获得胜利），也有恶的一面（不劳而获贪污受贿）。
作为管理者，要懂得人性的多样性，不要测试人性。
好的管理，不仅仅是一句“我信任你”，还要有如果你损坏了我的百思特网信赖后的雷霆万钧。
严重时，挥泪送进监狱。理解激发人性善的，还不是一个完全的管理者。
理解用制度克制恶、处分没有克制住的恶的，才是伤痕累累的成熟的管理者。
当有一天你能意识到，并镇静面对：
1）你的团队绝大多数都是好人；
2）抑恶扬善的基本，是制度设计；
3）但即便这样，也有坏人藏在你的团队中。
这时，你就成熟了。
那么，如果当你发明团队里真的有坏人，动机不纯，价值观不正，在用“恶意”指点行动，上班不想着干活，就一心策划着对你不利。百思特网
这时，你该怎么办？要去找他当面对立吗？
说：你为什么损害我？你是故意的？还抵赖？我有证据！还不认错？这样可以吗？
可以。
但做法可能还不够“高等”。
这么做，可能当下能禁止他对你的不利和损害，但几乎可以确定是，从今天开端，你多了一个敌人。
没有人会以为自己是那个“坏人”，就算他做了坏事，也必定为自己找好了理由。
你揭穿他，他也必定从本能的从心坎认知调和动身，保护自己的动机。
你把他当坏人，他也就把你成当坏人。
只有这样，他能力睡得着觉。
这种“坏人记仇”的故事，被拍成了无数电影，还有无数宫斗剧……
“高等”的人，可能就不会这么做。
因为他们知道，绝对绝对不能攻击对方的“动机”。
一旦攻击了对方的“动机”。
例如你直斥他这么做没安好心，良心坏透啦……
即便你大获全胜，就可能随后就埋下了一个定时炸弹。
高等的人，会这么沟通：
我注意到你最近做了件什么、什么事（描写行动），我知道你是出于好意（确定动机），我看出来了，你还瞒着我，我非常感谢，谢谢。
虽然这份好意，没有真的起作用，甚至对我有些不好的影响，但是我还是很感谢（表达善意）。
如果你能那么做、那么做，就更好了（给出建议）。
保持说、保持说，对方也会认为：
自己做这件事，就是出于善意，自己是好人（这很主要）。
然后，同样出于认知调和的原因，他会修正自己的行动，让自己做的事情符合善意这个动机。
他又能睡着觉了。不过这次，你也会睡得很香。
你说对方是坏人，对方就会变成坏人；
你说对方是好人，对方就会变成好人。
听上去很神奇，但这就是“认知调和”的力气。
应用认知调和转变人，是“高等”的打法。
我身边“高等”，有引导力的人，都这么做。
通过认知调和的沟通心法，来激发员工的善意。
最后的话
在进化岛社群里，我对同窗们说：
在进化岛社群里，我对同窗们说：
人对事业的酷爱，发自心坎想要成为更好自己的豪情和驱动力，对人的同理心，是根。
根不烂，就有性命力。
必定要谨严应用批驳。
不仅是对下属，对所有人。
因为批驳是个“壮大到弱小”的工具。
首先，批驳这个工具很壮大。
当所有人都在夸一个人时，你只要站出来说一句：
“他的动机你们又不是不知道，有必要这么不顾事实地夸吗？
”立刻，绝大部分人就不说话了。
为什么？
因为相对于表彰来说：
1）批驳自带信息优势（他必定知道些我不知道的内幕，所以才敢批驳，我傻了，表彰早了）；
2）批驳自带力气（批驳用的词汇，通常更断然，更极端，更有攻击性，更富情感颜色）。
所以，人们爱好批驳。因为批驳这个工具，非常壮大。
但是，从成果上来说，批驳也因此而弱小。
批驳有种阻断沟通，到此为止的力气。
那么，然后呢？然后大家都闭嘴了。
或者，就吵起来，甚至打起来了。
真正壮大的，是建议。
我曾经有位老板（微软大中华区副总裁），在AT&T时，汇报给卡莉菲奥莉娜（就是后来惠普全球CEO，还参选过美国总统）。
他给我讲过，他给卡莉汇报工作的故事。
遇到任何问题，卡莉从来不说“这不行，这个想法很愚昧”。
卡莉说“这个想法很棒，如果能在xx方面再完美一下，估量可行性会大大进步”。
每次，我这位老板，都满怀冲动地走出卡莉的办公室。
这就是批驳和建议的差别。
批驳专注于缺点，建议专注于如何填补缺点。
建议比批驳，高等整整一个段位。
告诫自己，尽量减少批驳。因为它壮大到弱小。
以后多用建议替代批驳。
今天的4个沟通心法，愿望对你有所启示：
1）修炼同理心，对事不对人。
2）要反对，而不是批驳。
3）通过认知调和的沟通心法，来激发员工的善意。
4）多用建议，少用批驳。
真正的沟通高手，都能在庞杂沟通场景之下，游刃有余。
永远不要成为批驳情感的奴隶，试着成为驾驭情感的主宰。
信任自己，你可以的。
共勉。
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