如何加强企业文化建设(如何建设强有力企业文化)

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如何增强企业文化建设(如何建设强有力企业文化)

壮大的、有市场竞争力的企业文化,是任何一个企业都梦寐以求的。

如此受渴求,是因为优良的企业文化是企业长盛不衰的源泉。这一点早已为中外企业所证明。而依据詹姆斯柯林斯长达6年的研讨,那些基业长青的公司都拥有"教派般的文化"。

但是在企业文化建设的进程中,仍然有很多企业不得要领,常见的误区有以下几种。

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误区一

树立之时盲目移植

企业文化是一种客观存在,任何企业都有。但是这种文化是否有利于竞争,却要打个问号。当自身文化对公司发展没有赞助时,复制优良公司的文化成为一种风行的做法。究竟世界上有很多以企业文化有名的公司,如IBM、惠普。

这的确是一种最简略的做法,但也是一种最没有成效的做法。在国内,海尔的企业文化很著名,但是"虽然天天有人到海尔来参观,却没有一个人做成第二个海尔"。张瑞敏的这句话也解释,企业文化是不能简略复制的。

因为文化是有个性的,它与企业本身的状态,企业所处的环境息息相干。一种文化在一家公司有推进力,在另一家公司却未必有,移植过来可能没有后果,甚至发生负面作用。

比如冒险创新对高科技行业来说是一种有利的企业文化,对银行业就不合适。又比如目前很风行的授权,它对于ERP业很有必要,对于大制作的工厂却不必要。因为前者须要对客户的请求快速做出反响,而后者所要寻求的更多的是质量上的精益求精,并没有必要让流水线上的工人拥有自由的权限。

哪怕是同种行业的企业,因为专业化分工或者发展阶段的不同,也会发生不同的文化。同为医药公司,罗氏寻求的是把化学合成药做到最尖端,所以它在文化中就看重对专业性的请求,而辉瑞公司则热衷于发明创造最独特的药物,那它的文化则有助于施展员工发明性思维。同为地产公司,20多岁的万科寻求的是连续的增加与领跑,相比速度而言,它更重视稳步前进;而对于10多岁的顺驰来说,位于核心价值观之首的则是使命般的豪情,以此来支持公司快速的扩大与发展。

阿伦肯尼迪和特伦斯迪尔合著的《企业文化》一书,是企业文化方面最具有代表性的著作之一,他们提出:

"每家公司由于其产品、顾客、竞争者、技巧、政府关系和其他条件不同,而在市场上所面临的状态也不雷同。公司环境是塑造公司文化最主要的一个因素,不同的公司环境会发生不同的公司文化。"

所以说,只是看到某种文化在某个公司很有后果,就想全盘照搬,而不斟酌自身的情形,是无法对公司的发展发生积极推进作用的。管理者必需综合斟酌现有状态,自身的目的和主旨,市场竞争状态等方面,来营造合适自己的企业文化。

学习优良公司的文化并没有错,学习之后还要思考和断定,它是否能引起员工的认同和共识,是否有利于企业的竞争,能增进企业的发展,是否有相应的配套管理办法等等。对于优良的企业文化,可以借鉴,但不可全搬。

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误区二

树立进程言行不一

言行不一致是国内企业在建设企业文化的进程中最容易踏入的误区。它有两种典范的表示情势,一种是言而不行。公司热衷于口号、典礼、会议、企业标识等表面情势,而没有看重对管理层和员工行动和思维习惯的转变。更严重的一种是言行抵触,公司提倡的是一种文化,实际行动却是完整与之相反。

前一种情势非常广泛,很多公司把合作、奋进、创新等贴在了墙上,却没有把它们贴到员工心里,这些字眼实际上没有任何引诱、鼓励或者束缚后果。如果没有体现到行为中,贴在墙上的那些就不能叫文化,只是口号而已。

依照约翰科特和詹姆斯赫斯克特在《企业文化与经营事迹》一书中的观点,企业文化由共通的价值观念和部门行动规范两部分组成。那些表面的符号化的东西基本不是企业文化的必要部分。换句话说,即使没有任何华美的口号,一家公司只要有共通的价值观,并且它具备良好的市场推进力,它的企业文化也是适合的。

如果只说不做对于塑造企业文化来说是白日梦,那么说的和做的发生冲突,简直就是噩梦。言行抵触,一个典范的例子就是几年前争议比拟多的联想:

联想曾经提倡亲情文化,以进步员工满意度和合作精力。柳传志也提到要给联想"增长湿润的空气"。但是联想去年的裁员行动却彻底损坏了员工对亲情文化的懂得。这种举措不仅导致目前文化系统的瓦解,而且使得将来再树立新的文化变得非常艰苦。因为这种行动已经损坏了员工与引导层之间的信赖关系。

转变言行不一的状态,要从管理者行动和制度规范上两个方面入手。

第一,管理者要用行动去证实文化的存在和有效性。也就是说管理者倡导什么,反对什么,都要身材力行和不遗余力地宣讲。就像汤姆彼得斯在《寻求卓著》中所说的:"价值是由最高层的经理们以分分秒秒、年复一年的行为表示出来的。"

管理者的以身作则对员工起侧重要的示范作用,思科的钱伯斯会因为与主要客户谈电话而在董事会上迟到,因为思科文化推重的是"客户至上"。万科发展的早期,企业文化还不够壮大,王石所晋升的高层管理者首先是对其文化有着深刻懂得和认同的人,以此来强化公司文化的影响力和渗透力。百思特网企业文化的树立,基本是全部员工、尤其是引导层对价值观的共鸣及认同。

第二,在制度上对所提倡的文化形成保障,尤其要在考察与鼓励制度上做出具体的规定。华为的任正非曾说过,只有人们看到雷锋不吃亏时,才会去做雷锋。又比如LG(中国)提倡团队精力,它就在薪酬上看重对团队的嘉奖。TCL也曾将企业文化建设工作纳入干部的KPI考察指标中,以此来推进文化的落实。也就是说,只有承载着文化的制度规范得以树立,员工能力广泛认识到公司所强调的价值准则和优先顺序,进而接收和认同。

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误区三

推行方法不能连续

企业文化的核心是价值观,价值观的深刻人心,须要一个长期培养、逐步深刻组织的每个员工、每个范畴的进程。就像IBM的小托马斯沃森所说的:"尊敬个人是个百思特网很简略的概念,但是IBM的经理们却花了很多时光去实践它。"

但仍有不少企业妄想通过迅速简略的办法来到达目标,比拟风行的就是洗脑。新员工进入企业,先进行短期的集中培训,强力灌输企业的愿景使命及文化特色。也有的企业在建设初期大张旗鼓地宣传,之后就悄然没有了声息。

这种短期行动会发生两个成果:

一是基层员工对企业文化的内涵不甚懂得,缺少深刻领会,当然也就难以形成高低一致的理念。

另外一个成果是,员工心中容易形成推广企业文化只是走过场的印象,不能将所接收的培训落实到行为中去。

有专家以为,企业要沉淀出一个企业文化须要5-10年的时光。要使文化在长期内慢慢渗透到每个人,宣扬与引诱的运动不能停滞,思科的中国区副总裁林正刚,在谈思科的文化建设时就提到,在文化的形成阶段,首先要制订做事准则,而这个准则要重复地与大家沟通,"讲一次是远远不够的,要通过不同的手腕,通过实际行为不断地讲"。

比如宝洁,其灌输程序有正式和非正式两种,培训和引诱课程是用来引诱新员工进入公司,其后让他们研读公司的传记《展望明天》。公司的内部刊物、高等经理人的谈话和正式的培训教材都强调宝洁公司的历史、价值观和传统。同时在薪资福利筹划等方面也不断吸引员工全心投入。《基业长百思特网青》里提到:

"纵观宝洁的历史,宝洁一直应用庞杂的有形机制推行公司所期望的行动,从严厉的服装规定、几乎不允许享有隐私权的办公室安排,到宝洁举世著名的意在统一沟通作风、限定一页写完的备忘录。"

除了这些连续的宣导之外,上文提到的制度束缚也是坚持文化连续性建设的更主要的一个方面。

只有年年月月地坚持对价值观的坚守,对行动规范的遵守,文化能力够像空气一样在企业中弥漫,使高低员工的思想与引导者的思想步调一致,到达企业引导"无须为"却能使企业健康发展的状况。

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误区四

僵化守旧不知发展

即使不踏入前三个误区,企业文化建设良好,企业还要注意的是文化具有两面性,在相对稳固的经营环境中,它是凝集人心、鼓励前进的利器,但是当环境或者企业产生变更时,缔造了胜利的那种文化使得组织很难察觉到环境请求新的回应,文化有可能成为阻滞前进的罪魁祸首。所以,要小心不要进入僵化守旧的误区。

苹果公司曾因为创新的文化而一举成名,但是后来创新的方向过于产品导向,或称为技巧导向,没有意识到市场需求的变更,而失去顾客的爱好。公司一度显得孤芳自赏,陷入亏损地步。后来乔布斯重掌苹果,将公司文化引入对顾客的关注上,乔布斯曾表现,这次他自动接近顾客,而不是坐在那儿等顾客来找他。

甲骨文中国近来高管频频更替,员工流失率居高不下,也与高层思维西方化,在中国的机构设置僵化,其公司文化不能适应本地文化有直接关系。

所以说,当企业的竞争环境产生重大变更,或者本身战略已经调剂,曾经优良的文化可能已经损失了市场竞争力,这时候就须要演进、修改和变迁公司的文化要素。目前来看,企业文化常见的变更有三种:

一是随着企业的成长而发展。比如创业期的公司会有一种生存文化,强调豪情、危机感,而到成熟期可能会着重于稳健的履行。

另一种是随着企业跨地区的发展而在情势上有变更。也就是说其核心价值观部分可能没有变更,但是其表示情势却可以依据各地习俗有所转变。比如沃尔玛的核心价值观之一"尊敬顾客"在各地都没有变更,但是在门口召唤顾客的情势是可以变更的。

第三种就是竞争环境的变更,使得公司必需强化自己文化的市场导向。NEC让曾为摩托罗拉立下汗马功绩的卢雷来担负中国公司的总裁,一个主要斟酌就是他将有助于把NEC这个"工程师文化的公司"改变为"电子花费品公司"。

须要注意的是,企业文化是有层次的,外在的是各种规章制度及口号语录,内在的是价值观。越是深层的价值观,越是持久不变。