管理案例(敏捷项目管理案例分享)
“非常感谢您在最近几个月赞助我们的试点项目使用这一项目管理工具。现在我意识到这个工具对于我们的软件开发项目目标管理非常实用。下个月，我将开始要求所有R&D项目应用这种方法和新的项目管理模板。”——在CMMI评估前最后准备的第一天，技术总监对我们的员工这样说。
让我们回忆一下他们公司是如何结合CMMI、敏捷和项目管理工具来提升管理的:
1“背景”
这是一家专门从事杭州政府项目公司，人数接近300人。
技术总监一直坚信，为了持续改进流程，需要有主动工具的配合。
过去，该公司一直在应用开源工具来管理项目，也尝试过制作一些定制软件。但由于它们都是基于缺陷管理开发的工具，只能实现根本的义务管理，很难对所有的目标进行规划和监控。
2“你想解决的问题”
渴望解决问题-重要的是渴望管理项目进度和成本。
开源工具只能记录基本义务，但也希望具有以下功能:
1.工作职责分解的WBS管理
WBS可以分层组织义务，建立运动之间的依赖关系:
一般一个项目的WBS会包括很多运动，但是项目经理不可能把每个运动都规划好。她只能把项目分成几个子项目，然后组长会规划下面的具体运动，比如测试、需求等子计划。
所以需要所有的团队领导来统筹规划，而不是由项目经理一个人来安排。
但是很多传统的项目管理工具并不支持，所有的运动都是由项目经理来管理。
2.项目成本管理
公司的大部分收入来自软件项目，但单个软件项目最大的成本是人力成本，往往要把项目停下来才能知道花了多少人力成本。
其实管理层对项目管理的要求很简短。如下图所示，实时清晰的规划会不会比实际情况有所延迟？你超支了吗？
正如这家公司的技术总监所说，大家在研究项目管理技术资源网的时候都研究过这张图，但是由于缺乏监控工具，看不到实际和规划的对比。
愿望管理工具可以根据每月甚至每周的实际人员工作安排，即时结算到现在的实际成本，与预算相比相差多少？不要等到最后才知道自己超预算了。
3.变更管理
变更在项目中是很常见的。如果中间没有实时记录变更，项目是看不到进度偏差的，但实际上与原来的基线相比，是延迟了很多。
4.收集实际工作时间
目前员工填写工作计划表时，都是按照计划填写的。没有真正的实际工作时间。新的工具可以设置每个运动的输出，只有通过审查后，才能被认为是100%履行。
5.统计项目的真实工作量，成为公司的基准线/标杆。
由于缺乏项目进度和工作量的真实历史数据，新项目投标时无法估算成本，导致报价过低，中标项目无法盈利。
6.项目人员的指派
目前只是部门负责人手动分配，但是重点关注的项目经常会冒出来，一些正在做目标的人临时调过来。
导致一些项目被推迟。
三年前，在评估停止后，公司高层决定购买项目管理工具来满足上述要求。对比了三家公司，最终选择并购买了一套名为EM的项目管理工具。
一年前，公司即将进行新一轮CMMI评估时，工作人员了解到公司已经购买并应用了em系统，但奇怪的是为什么公司购买了EM项目管理工具，只用于采购管理和报销，而不用于管理R&D项目。
做差距分析，在不同的工作层面交流访谈，发明是因为开发者多年来已经习惯应用原来的开源工具。
你说开发工作不一样，管理层不保持原样。
虽然公司里有人熟悉这种新工具的功效，但要改变大多数人多年的习惯并不容易，高层也犹豫不决，不愿意逼着R&D主管硬推(我也知道R&D主管自己也花了很大力气定制了最初的开源工具)。
3“应用CMMI评估催化变化”
应用CMMI评估促进变革——获得管理者的支持
改变习惯是很难的，需要从上到下的实施。
工作人员将主导熟悉新工具的项目经理，并向高级管理人员和技能总监展示如何实现上述各种效果。交流后大家一致认为有用，然后找试点实施。
4“试点”
随着每个目标的交付周期越来越短，需求经常发生变化。听我们去年在杭州成功赞助另一家公司实施敏捷开发试点(而不是传统的瀑布式)，敏捷开发的很多公司已经开始使用了。我们的特点不仅是敏捷实践，而且是通过每个sprint的简化功效点估计的生产率和质量的数据统计，这些数据通过XLS表进行记录和分析。
我们给试点项目经理一个敏捷项目度量模板。一开始项目经理对功效点的范围估计不太了解，觉得比较复杂。我们的工作人员向他介绍了简化的功效点方法，因为敏捷的每次迭代只需要2-4周，虽然简化版有15-25%的偏差，但也是可以接受的。
在学习了这种量化的敏捷开发方法后，客户经理决定进行试点，同时尝试使用EM工具进行计划和监控。如果后果是异想天开，所有的公司都会实施。
因为这个项目会用到EM项目管理工具，所以工作人员会给项目经理和技能总监打电话。为敏捷项目开发WBS模板。
项目的规划和监测进展顺利，三个月后，有必要为CMMI评估做准备。
基于以往准备CMMI评估的经验，项目经理认为对于每一次迭代，都应该为所有的过程准备相关的文档，比如需求文档、设计文档、测试规划文档等等。总的来说，要准备的文档数量比瀑布技术资源网之前的项目目标文档多了好几倍。
首席技术资源网络主管认为不对，让项目经理联系工作人员。
听了他的问题后，参谋说:“你深受CMMI的毒害，认为CMMI相当于一大批文件。你这个项目的应用是敏捷的，再加上系统管理工具，瀑布项目需要的很多文档应该是可以保存的。比如，不需要像以前一样根据公司模板写需求说明，然后使用XLS表单模板填写实际工作时间和进度，在里程碑处形成报告。”
参谋人员教他如何在计划和监控的过程域中匹配一个敏捷XLS模板，并使用工具来满足CMMI的项目计划PP、项目监控PMC、集成项目管理IPM、风险管理RSKM等的需求。
CMMI评估提高了项目经理对新项目管理工具在实际项目中的理解和应用。没有评估，管理层可能不会考虑项目管理的问题，这种改变/实验可能不会发生。
5“后果”
有了工具中完整的项目模板、测试、R&D、实施阶段串联，每一个问题的前因后果都能找到，资源的控制更清晰，不会出现大规模的冲突，项目预算和成本也能得到有效监控。
因为敏捷迭代开发，每隔2-4周就会展示和测试客户的产品，质量明显好于以往的瀑布式开发。
在项目管理方面，项目的WBS可以根据不同的运动负责人进行分解，人力资源可以分配给运动。同时，体育运动的地位，是否具有里程碑意义也可以显示出来。
每个项目批准将形成一个基线。可以比较不同的基线，不同的内容用黄色标出:
设置完依赖关系后，可以查看症结路径等。
当预算和成本与数值计算或输入相关时，一旦运动开始进展，就可以主动计算EV(挣值)和PV(计划值)，以显示进度偏差和成本偏差。
在应聘体育人力资源时，可以根据技能找出符合技能的可用人力资源。
在工作统计报表中，可以看到每个资源的工作量和完成工作量，也可以按项目来看。
在申请资源的时候，可以看到该资源被批准的资源所有者，同时可以算出现在要申请的资源小时数之和是否超过了总资源小时数。
使用该工具的试点项目还符合CMMI的项目规划PP、项目监控PMC、综合项目管理IPM、风险管理RSKM等实践，无需填写手工模板。
总经理一直在市场上，过去依附于技术总监汇报的项目实际情况。包括进度、工作量、成本，现在他可以在项目管理系统中直接、即时地看到实际的项目状态，并且很乐意了解每个项目占用公司资源的多少。
“本来XX客户的项目经常会超出原来的项目报价预算。下次我们报项目的时候，报价一定不能低。”他说——有了可靠的数据作为指标，管理层就能确定合适的报价。
他要求接下来的所有项目都要用这种新方法，技术总监和主管也同意了。
6“后记”
经常有人问，CMMI如何赞助公司的实际推广，并且可以持续下去？
这个案例是一个很好的例子，说明如何收集模型+系统+人(有度量):
-用测量让员工了解目前的不足，并制定具体的目标；
-用模型+评估来改善员工的改变习惯，开始改善；
-在系统中继续改进流程。
必要条件:引导对现状不满，认为有必要提高试点项目人员的才能和动力的人。