岗位评价(如何做好岗位评价!)

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岗位评价(如何做好岗位评价!)

在这个社会上,岗位千差万别,工资也跟着被分为三、六、九等。有的人埋怨:干着最累的活,拿着最少的工资,但是一些高工资的岗位自己确切没有那个才能做。那就接着埋怨:为啥把我的工资设置的这么低?

有一句话说的非常贴切,“你的不可替代性决议了你的价值”。工资并不是老板一拍脑袋的决议,而是基于“岗位评价”肯定的。

很百思特网多HR在工作中可能都懂得过、或者已经实操过岗位评价,当然还有很多小伙伴对这个词生疏,在我们薪酬系统设计的管理咨询项目工作中,岗位评价是必不可少的一个环节。今天我们来好好讲讲这个概念。

什么是岗位评价

一、什么是岗位评价

岗位评价是按照必定的程序和尺度,对组织中各岗位的价值贡献做出量化或排序的进程。

岗位评价是薪酬设计的基本,只有对岗位价值做出精确断定,能力解决内部公正问题。

岗位评价的目标有两个:

一是比拟企业内部各岗位的相对主要性,对岗位进行科学测评,判定岗位价值大小,以便得出岗位薪酬等级序列,解决内部公正问题;

二是通过岗位薪酬调查,将公司岗位评价分数与外部薪酬树立接洽,进而为薪酬设计供给根据,为树立公正、合理的工资和嘉奖制百思特网度供给基本。

岗位评价办法重要有排序法、分类法、因素比拟法和要素计点法四大类。

1、排序法只对岗位价值大小进行排序,不能准确量化岗位价值,得到的是定序成果。

2、分类法对岗位进行分类的同时,将岗位价值进行排序,得到的是分类定序成果。

3、因素比拟法和要素计点法都是定量的办法,因素比拟法得出岗位的薪酬绝对价值,而要素计点法得到岗位的相对价值。

4、要素计点法是把反应岗位价值的构成因素进行分解,然后依照事先设计出来的因素分级表对每个岗位的报酬因素进行估值。要素计点法有翰威特评价法、美世评价法、海氏评价法和28因素评价法等,本书将对28因素评价法做详细介绍。

岗位评价四种办法

二、排序法岗位评价

排序法是由岗位评价人员,依据其对企业各项工作的经验认识和主观断定,对各岗位的相对价值大小进行整体比拟,并由高到低进行排序。排序法是最简便的岗位评价办法。

在对各岗位价值进行比拟时,一般请求岗位评价人员充足斟酌以下各项因素:工作职责、工作权限、任职资历、工作条件及环境等因素。排序法有两种办法:交替排序法和配比较较法。

1、交替排序法

交替排序法是首先选出价值最高的岗位,然后选出价值最低的岗位,再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位,如此持续,直到选完为止,这样就得到了所有岗位价值排序成果。

以表6-2为例,解释交替排序法岗位评价进程。

表6-2 交替排序法岗位评价

①选择岗位评价者:一般评价者要5~10人,本案例岗位评价者5人。

②肯定须要评估的岗位:本案例须要评价岗位7个。

③通过工作剖析,形成岗位解释书,作为岗位评价的资料根据。

④肯定岗位排序因素:综合斟酌工作职责、工作权限、任职资历、工作条件及环境等因素。

⑤进行评价排序:

以评价者2为例,先选价值最高的,在“研发助工”岗位上写上序号“1”,再选价值最低的,在“物控”岗位上写上序号“7”,依次在“研发技巧员”、“工装技巧员”、“筹划员”、“工艺技巧员”、“测试助工”等岗位处写上“2”、“6”、“3”、“5”、“4”,这样评价者2就完成了岗位评价。

⑥评价成果统计:

将各位评价者评价成果进行统计,盘算各岗位得到的平均分,根据平均分进行排序,得到最终评价成果。

2、配比较较法

配比较较法是将所有岗位两两比较,经过统计盘算后肯定最终排序。

以表6-3为例,解释配比较较法岗位评价进程。

表6-3 配比较较法岗位评价岗位

① 选择岗位评价者:一般评价者要5~10人,本案例岗位评价者5人。

② 肯定须要评估的岗位:本案例须要评价岗位10个。

③ 设计评价比较表格,表格情势如表所示。

④ 通过工作剖析,形成工作解释书,作为岗位评价的根据。

⑤ 肯定岗位排序因素:综合斟酌工作职责、工作权限、任职资历、工作条件及环境等因素。

⑥ 进行评价排序:

以某评价者为例,研发助工和工装技巧员相比,研发助工价值比工装技巧员大,因此在研发助工所在“行”与工装技巧员所在“列”交叉地位上记“1”;再比如图纸管理员没有测试助工价值大,那么在图纸管理员所在“行”与测试助工所在“列”交叉地位上记“0”。

把所有岗位两两相比,价值大者在所在“行”地位记“1”,价值小者在所在“行”地位记“0”。

⑦ 统计盘算:

将每个岗位得分沿“行”方向汇总,得出总分,将总分进行排序,分高者价值大。

由此得出相对岗位价值由高到低的顺序为:研发助工、研发技巧员、测试助工、筹划员、工装技巧员、工艺技巧员、物控、输单员、理货员、图纸管理员。

本例中表格数据只是一个专家的评价成果,在实际操作中,要对各专家的成果进行统计盘算,一般取各专家对岗位评价的平均值做最终成果。

须要解释的是,在配比较较进程中,一般情形下都要比出高下,如果实在比不出高下,就记“0.5”。其次,每个专家只需对左下三角或右上三角打分即可,因为这两个三角区域数字是有接洽的,与图中对角线对称地位的两个数字一个为,另一个为1。

3、排序法岗位评价特色

排序法岗位评价的长处是不必请专家即可自行操作,且操作简略,统计便利,岗位评价成本较低。

排序法岗位评价的不足之处是:

(1)操作缺少定量比拟,显得主观性偏多,给人说服力不强之感;

(2)只能按相对价值大小排序,不能权衡不同岗位价值差距的大小,因此不能直接转化为每个岗位具体的薪酬数额。

管理提醒

排序法合适于岗位评价中岗位数目不太多的情形,以及组织中包括差异较大的不同子组织的情形,这时可以对不同子组织内部岗位进行排序;对于某一岗位序列人员,如操作工人、技巧工人、基层管理人员等,采取排序法也比拟有效。

三、分类法岗位评价

分类法岗位评价是事先树立工作等级尺度,并给出明白定义,然后将各岗位工作与这一设定的尺度进行比拟,从而将待评岗位肯定到各种等级中去。

1、分类法岗位评价进程

下面以表6-4和表6-5为例,解释分类法岗位评价进程。

表6-4 岗位等级描写

表6-5 分类法岗位评价

① 通过工作剖析,得到岗位描写和岗位规范信息。

② 树立岗位等级系统,肯定岗位等级数目;等级数目没有固定规定,应依据须要设定,同时保持有效区分、便于操作的原则;本案例中岗位等级数目为4个。

③ 对各岗位等级进行定义和描写;等级描写应依据必定要素进行,比如案例中所述是根据技巧请求、经验请求、引导义务等方面来进行解释的。

④ 树立评估小组,评估小组成员应对各岗位工作比拟熟习,一般为5~10人。本案例中评估人员6位。

⑤ 将待评岗位工作与肯定的尺度进行比较,从而将其定位在适合工作类别中的适合级别上。

⑥ 数据统计盘算,得出岗位评价成果。将各评估者的评价成果进行统计,统计办法可以去掉一个最高级级、去掉一个最低等级后,将其余等级进行平均盘算,以四舍五入办法来肯定最终等级。

2、分类法岗位评价特色

分类法是一种简略、易操作的岗位评价办法,对各岗位等级进行了定义和描写。分类法岗位评价不是凭主观简略排序,但仍然存在较多主观成分。

分类法仍不能指出各级之间岗位差距的大小,不能准确度量岗位价值大小,因此不能直接转化为每个岗位具体的薪酬数额。

分类法岗位评价合适于小型的、构造简略的企业。

分类法岗位评价

四、因素比拟法岗位评价

因素比拟法是一种量化的岗位评价办法,是在肯定标杆岗位和付酬因素的基本上,应用标杆岗位和付酬因素制成的因素比拟标准表,将待评岗位付酬因素与标杆岗位进行比拟,从而肯定待评岗位的付酬尺度。

1、因素比拟法岗位评价进程

下面以表6-6为例,解释因素比拟法岗位评价进程。

表6-6 因素比拟标准表

① 肯定评价的重要因素:一般情形下,评价因素包含智力因素、体力因素、技巧因素、义务因素和工作环境因素。

② 选择标杆岗位:

肯定标杆岗位作为比拟的基本;标杆岗位一般选择那些组织中广泛存在、工作内容相对稳固、工资尺度公开、合理的岗位;标杆岗位一般应选择10个以上,本例为便利解释,选择4个岗位。

③ 编制因素比拟标准表:

将标杆岗位5个要素进行比拟,得到各要素价值最大的岗位,依据公司薪酬程度,将这5个要素赋予不同的工资尺度;其次,选出各要素价值最小的岗位,依据情形,将这5个要素赋予不同的工资尺度。

在本例中,智力因素和技巧因素最大的是标杆岗位3,体力因素和工作环境最大的是标杆岗位1,义务因素最大的是标杆岗位4;智力因素因素最小的是标杆岗位2,体力因素最小的是标杆岗位3,技巧和义务因素最小的是标杆岗位1,工作环境因素最小的是标杆岗位4。

智力因素赋予最大值3.5元/小时,体力因素赋予最大值4元/小时,技巧因素赋予最大值5.5元/小时,义务因素赋予最大值4.5元/小时,工作环境因素赋予最大值2.5元/小时;智力因素赋予最小值1.5元/小时,体力因素赋予最小值1.5元/小时,技巧因素赋予最小值1元/小时,义务因素赋予最小值1.5元/小时,工作环境因素赋予最小值1元/小时。

各要素最大、最小岗位对应的工资尺度肯定后,再肯定各要素其他岗位对应的工资尺度。

④ 将待评估的岗位同标杆岗位的各项报酬因素逐个比拟,肯定各待评岗位在各项报酬因素上应得的报酬金额。

⑤ 将待评岗位在各项报酬因素上得到的报酬金额加总,得出待评岗位的工资程度。

假设有X岗位,其工资尺度肯定盘算进程由表6-7所示。由表可知,X岗位相应的工资尺度是13元/小时。

表6-7 X岗位工资尺度肯定

2、因素比拟法岗位评价特色

因素比拟法岗位评价法长处:

1) 因素比拟法是一种较为体系和完美的岗位评价办法,可靠性较高,并且依据评价成果可以直接得到工资数额;

2)每个因素无高低限的限制,比拟灵巧,可以依据企业特色和具体职务的特别情形灵巧运用。

因素比拟法岗位评价法缺陷:

1)由于各因素相对价值在总价值中的百分比肯定完整是依据主观断定,因此因素比拟法运用起来难度较大,须要专业的培训和指点;

2)开发初期非常庞杂且难度大,成本很高,中间也有许多主观因素,员工有时不易懂得,容易疑惑其精确性、公正性。

五、28因素法岗位评价

28因素法是一种要素计点法,因评价因素总计为28个而得名(在实际操作中,可依据情形增减)。

该办法首先是选定岗位的重要影响因素,并对每一因素赋予必定分值,按预先规定的权衡尺度,对现有岗位的各个因素逐一评分,经过对岗位评价专家组各自打分值的盘算统计,最后得到各岗位的总分值。

1、28因素法岗位评价因素

用28因素法进行岗位评价的因素包含四大类:岗位义务因素、知识技巧因素、岗位性质因素和工作环境因素,这是基于以下假设:

1) 一个岗位所承担的义务和风险越大,对企业整体目的的贡献和影响就越大,被评价的等级应当越高,所得到的岗位薪酬也应越多;

2) 从事一个岗位工作所须要的知识和技巧越高、越深,被评价的等级就应当越高,所得到的岗位薪酬也应越多;

3) 一个岗位的工作难度越大,庞杂水平越高,工作压力和紧张水平就越高,须要任职者付出的尽力亦越多,被评价的等级应当越高,所得到的岗位薪酬也应越多;

4) 一个岗位的工作环境越恶劣,被评价的等级应当越高,所得到的岗位薪酬也应越多。

一般情形下,以上四项因素总分值设定为1000分。

(1)岗位义务因素(9个)

岗位义务因素评价是指对岗位承担的义务、工作的主要性进行综合评估,具体包含以下几个方面因素:

风险掌握的义务、成本掌握的义务、指点监视的义务、内部调和的义务、外部调和的义务、工作成果的义务、组织的义务、法律的义务以及决策的层次等。

(2)知识技巧因素(11个)

知识技巧因素评价是指对岗位任职者必需具备的技巧进行综合评估,具体包含以下几个方面因素:

最匹配学历请求、知识的多样性、熟练期、工作庞杂性、工作经验、工作灵巧性、语言运用才能、数学或盘算机知识、专业技巧知识技巧、管理知识技巧以及综合才能等。

(3)岗位性质因素(6个)

岗位性质因素评价是指对岗位工作性质进行综合评估,具体包含以下几个方面因素:

工作压力、脑力辛劳水平、工作地点稳固性、创新与开辟、工作紧张水平以及工作均衡性等。

(4)工作环境因素(2个)

工作环境因素评价是指对岗位工作环境对任职者造成的影响进行综合评估,具体包含以下两个方面因素:

职业病或危险性、工作时光特点。

2、28因素法岗位评价进程

28因素法岗位评价进程如图6-8所示。

图6-8 因素法岗位评价进程

28因素法岗位评价重要包含预备阶段、培训阶段、试打分阶段和评价阶段4个阶段。

1)预备阶段

28因素法岗位评价预备阶段工作重要有:

(1)清岗、列出岗位名称清单

依据各种岗位评价办法特色及实用规模,肯定公司须要28因素法进行岗位评价的岗位清单。

(2)完美岗位解释书

完美须要评价岗位的岗位解释书,对岗位工作内容、工作职责、工作权限及任职资历等方面进行修正、完美。

(3)评价前的预备工作

评价前的预备工作重要是组建专家组和操作组,岗位评价操作组由主持人、工作人员和后勤人员组成。

专家组成员构成应当能够代表公司各部门的请求;专家组成员应当对公司的经营运作有非常清晰的懂得和懂得,同时能客观、公平地对待各部门之间的好处关系。在公司内部专家不足的情形下,可以聘任同行业其他单位有关专家。

专家组成员一般为9~15人。人数过多会使数据统计处置工作量太大,人数太少会导致统计成果不可靠。

2)培训阶段

培训阶段重要包含讨论肯定评价计划的因素设计和权重分配、对专家组成员进行岗位评价培训、与专家组成员讨论选择肯定标杆岗位、对操作人员进行培训等。

(1)讨论肯定评价计划的因素设计和权重分配

这是岗位评价非常主要的一步,通常由外部服务机构或者公司人力资源管理者提出因素设计计划,该计划在全部专家成员充足讨论、取得共鸣的基本上,形成最终计划。

岗位评价因素包含岗位义务因素、知识技巧因素、岗位性质因素和环境因素4个方面,一般情形下,岗位义务、知识技巧、岗位性质占领比拟多的分数,环境因素占领比拟少的分数。通常采取的计划是:岗位义务因素375分,知识技巧因素375分,岗位性质因素200分,工作环境因素50分。一般情形下,不必调剂大类因素总分分值。

因素设计重要包含3个步骤:

表6-9 岗位评价因素分值及评价尺度

(2)专家组成员、操作人员进行岗位评价培训

对专家组成员以及操作人员进行岗位评价培训,培训内容包含岗位评价的一些基本知识、岗位评价流程、岗位评价注意事项等各方面。

提醒

专家组成员各自独立进行岗位评价,除非征得主持人赞成,否则不可互相讨论。在提出问题后,由主持人负责主持大家进行讨论。

专家组成员应当准时加入岗位评价培训以及岗位评价试打分、正式打分、重打分等各环节工作,不得缺席或请他人顶替,以保证全部评价进程的一致性。

为保证评价进程的正常进行,在岗位评价试打分、正式打分、重打分等进程中,所有专家组成员和主持人不得分开现场,不得接听手机等。

(3)与专家组成员讨论选择肯定标杆岗位

标杆岗位一般是公司各层面有代表性的岗位,最好能散布到各岗位序列和岗位层级,一般选择非常主要、比拟主要、不很主要的中层和基层管理岗位以及典范技巧岗位各一个。

3)试打分阶段

在正式进行岗位评价前,应先对标杆岗位进行试打分。标杆岗位试打分的进程也是专家们对28因素统一认识的进程,在此应肯定以下有关内容:

(1)相对尺度差的大小

相对尺度差指各因素评分的尺度差与平均分值的比值,依据经验数据,相对尺度差一般不应超过30%。如果相对尺度差超过30%,该项因素就应当重新打分。

(2)平均值是否合理

平均值指各标杆岗位的评分统计成果,一般去掉一个最大值,去掉一个最小值。如果专家组半数以上成员以为标杆岗位的评分成果不够合理,则该岗位部分因素甚至全体因素应重新打分,这时,对这个岗位比拟懂得的专家应充足发表看法,改正不准确的认识,重新评价可以超过两次,直到取得一致看法。

专家提醒

标杆岗位试打分目标在于,根本肯定公司岗位评价分值散布的趋势,在正式打分阶段,要参照标杆岗位的打分进行相比较较,因此标杆岗位评价要精确。

4)评价阶段

评价阶段是岗位评价的主体阶段,一般须要消耗比拟长的时光。岗位评价一般以部门为序进行,每个部门、每个岗位依次进行岗位评价。

岗位评价进程如下:

(1)岗位介绍

由主持人宣读将要被评价岗位的岗位解释书。

(2)专家组打分

由专家组成员依据岗位解释书单独对各岗位进行评分。

(3)评分数据的处置

由操作组成员对评分数据进行录入、处置。

(4)重打分

如果某岗位某项因素评价成果的相对尺度差较大,则该项因素应重新打分;如果某岗位须要重新打分因素过多,则全部岗位须重新打分。重打分之前,对这个岗位比拟懂得的专家组成员应充足发表看法,以改正不准确的认识。重新评分不超过两次,并以最后一次为准。

3、28因素法岗位评价特色

28因素法岗位评价法长处:

这种办法的缺陷是: