携程去哪儿（携程专车怎么申请）
携程员工形容，去哪儿像一个“狼窝”。携程与去哪儿合并四年，阅历了漫长的整合期。深刻“狼窝”后，携程拿到当初想要的了吗?
文 | 《中国企业家》记者 李原
编纂 | 李薇
头图起源 | 被访者
当一辆隆隆向前的战车突然被叫停，车上的战士将何去何从?
去哪儿网目标地事业部CEO勾志鹏深入领会过这种感受。虽然已经过去整整四年，勾志鹏对2015年10月26日产生的事情历历在目。那一天，携程正式宣告收购去哪儿。
10月26日是个周一。上午，勾志鹏在上海与一家高星酒店会谈，请求对方独家与去哪儿合作，停滞向携程供货。会谈进程很顺利，能在携程的华东腹地又啃下一块阵地，让勾志鹏觉得振奋。
下午，勾志鹏原来约了一个携程的采购人员，预备将他高薪挖到去哪儿，但在中午，同事的一个电话打乱了他的筹划。在电话里，同事非常着急地跟勾志鹏说：“你赶紧回北京吧!不要接听其他人的电话，有人问你什么，你就说不知道。”
勾志鹏心里正犯嘀咕，打开手机，一条条来自各新闻媒体的推介浏览让他彻底觉悟——去哪儿与携程将合并。
“虽然，过去两年在与携程的价钱血战中，这些(合并)传言从未断绝，但没有想到，成果是以这样决绝的方法降临。”勾志鹏向《中国企业家》感叹道。
彼时，去哪儿虽创建已十年，但这家互联网公司依然如同创业公司一样，富有豪情血性，不断尝试在技巧上进行突破和创新。携程员工形容，去哪儿像一个“狼窝”。
2015年5月8日，去哪儿网开创人庄辰超曾在发给全员的内部信里，发表了一连串豪言壮语：“我们于2021-09-28 正式谢绝了携程的收购要约……我们遵守的是行业终极的竞争规律，我们树立的是行业最持久的竞争壁垒。‘Qunar’将是在线旅游市场的最终引导者。
“当时大家憋着一股劲。我们已经与携程较量了十年，怎么也要打出一个成果来。”去哪儿网COO刘连春对《中国企业家》回想。
不过，壮志甚至战役力与履行力，都已经不是左右去哪儿命运的最大变量了。
2015年10月22日，时任携程CEO梁建章与结合CEO孙洁飞赴北京，与百度开创人李彦宏展开了最后的密谈。经过两天交涉，携程通过给予百度25%的股份，交流百度手中45%的去哪儿股权，从而绕过去哪儿达成了收购。达成收购当天，即10月24日，双方将交易成果通知庄辰超，请他签订协定，商议合百思特网并后的股东与员工善后事宜。
携程CEO梁建章。摄影：邓攀
其实，被突然鲸吞，庄辰超不是没有心理预备。他曾对高管说：“如果公司迟早要关门，与其等逝世，不如折腾。”携程宣告收购去哪儿两个多月，庄辰超与一众高管先后辞职，随之而来的是连续的人事变动、业务和文化整合等。
如今，携程接手去哪儿已四年，这辆休整过的战车是否还在连续前行?
鏖战十年
回忆起从携程空降到去哪儿担负CEO的这两年，陈刚认为自己阅历了一次“涅槃”。当时，他面对的是一群为自己的创业阅历觉得“自满”、又在去携整合中觉得伤痛和委屈的员工，但他认定自己有才能和义务让去哪儿二次焕发出活气。
去哪儿网CEO陈刚。起源：被访者
很快，陈刚就有“羊入虎口”的感到。
携程内部传说：“陈刚要被去哪儿玩逝世了”。同样出生创业者的陈刚没有退缩，花了18个月，陆续填平了整合、人才、战略三个坑，去哪儿恢复了超过30%的增加。而未来三年，陈刚更愿望能留下属于去哪儿的署名作品。
2005年5月，去哪儿网成立。在外界看来，庄辰超选了一种hard(艰苦)模式。
因为，在OTA(在线旅游代理)的世界里，携程当时已经一统江湖，统治力之强悍，甚至令梁建章觉得厌倦——“打着望远镜也找不到对手”。梁建章甚至把公司交给了携程结合开创人之一范敏，自己则去美国读书，研讨起了人口学。
庄辰超另辟蹊径，避开了与携程的直接反抗。携程表面上是旅游公司，实质上是靠精致化运营的服务公司;而去哪儿相似字节跳动，在表象背后，实质上是一家技巧驱动型公司。
庄辰超为去哪儿设计了在线旅游搜索引擎，联合TTS(Total solution)平台，用户可以搜索到全球航司的超低价机票、笼罩到三线城市的特价客房。截至与携程合并前，去哪儿每年都坚持着超过100%的范围增加。
2010年，随着公民收入的进步、市场扩容，OTA细分化与社交化加深，不仅艺龙、同程等代理商的力气变得壮大，赛场上又挤入了途牛、马蜂窝等旅游社交平台。当竞争走向焦灼，价钱战已无可躲避。BAT(百度、阿里、腾讯)的参加，令战局进一步庞杂化。
2011年6月，经过一年的会谈，为了获得更多现金流和流量助力，去哪儿接收了百度3.02亿美元获得去哪儿61%股权的投资要约。百度当时做出许诺：绝不干预去哪儿的独立发展。
如果换做是梁建章，他是否会做同样的交流决议?梁建章曾在采访中谈到：“去哪儿如果是独立公司，从长远来说会更强。它借了百度的力，在短期里更强，但失去了独立性。”
2011年，也是携程发展的分水岭。
虽然当时携程的市场份额仍高达60%，但在无线范畴已全面缺位。同时，呼唤中心成本急剧上升，许多用户转向酒店和航空公司直订，携程的客户粘性开端降低。到2012年年中，携程股价在一年中跌去了三分之二。
另一边，借着百度的资金，去哪儿在不断扩大权势。2013年，去哪儿的机票订数追平携程，并谋求在酒店业务上赶超。2013年11月2日，去哪儿在纳斯达克挂牌上市。
危急存亡之际，携程高管从美国请回了梁建章。
那时，很多人以为，谁都无法抢救垂垂老矣的携程。而几年后，所有的局内人都承认，梁建章的归来，不仅是去哪儿与携程的奋斗的转折点，也改写了全部旅游市场的走向。
从履历上看，庄辰超与梁建章很像：同样出生少年班，一路顶着“天才”的光环，看问题快速、精确、透辟，外人很难跟上他们的思路，都在公司里拥有绝对的威望。
但外化到个性上，庄辰超与梁建章却像了AB两面。
庄辰超强势、直爽，没有等级观念，推重平等、大声说话的战役甚至吵架文化。他爱好下属叫他“CC”(其名字ChenChao大写字母)，对他有看法可以当面指出，公司文化狼性十足。
与庄辰超相比，梁建章则十分内敛，少言寡语，在接收采访时惜字如金。他有着深入的洞察力，一旦发言直指关键;不修边幅，在人情互动上很少投入精神，靠系统而不是热忱去建设团队。很多人评价梁建章的用词是：深不可测。
梁建章回归携程的第一件事，是宣告携程将摈弃财务导向思维，坚决跟进价钱战。为此，携程砸了10亿美元，几乎相当于过往十年的利润。去哪儿、艺龙、同程等对手被迫跟进，亏损额急剧进步。
价钱战期间，梁建章请求每位高管读一本英文原版书《博弈论》，懂得携程的奋斗意图。书中谈到：对于市场中的第一名来说，游戏最好的对策就是针锋相对：敌人做什么，你就做什么。
为了迅速补上无线范畴的功课，在内部，梁建章强迫高管向无线转型;在外部，携程像扫货一般，收购了一大量移动创业公司。携程内部员工谈到：“James(梁建章)用花钱买经验、买人才的办法，让携程的无线程度迅速迈上台阶。”
攘外的同时，为了重新激发员工二次创业的热忱，梁建章开端在公司里推进事业部制。每个事业部拥有独立的财权、人事权，分成一个个小系统，从而能与竞争对手短兵相接。
对外竞争时，梁建章展示出的是一个令人生疏的、“血腥”的携程。他向途牛、同程等公司大笔注资，如果对方对抗要约，就会被携程花几倍的价格挖走核心人才。
一时光，携程好像变成了2010年前靠收购打天下的腾讯，旅游行业人人自危。
若以成败论豪杰，梁建章最主要的几项决策都先后施展了作用。他陆续清除了战场，只剩下了去哪儿最后一个辣手的敌人。
勾志鹏回想，梁建章相当有奋斗策略。在合并去哪儿前，携程先投资了艺龙37.6%的股份。“当时艺龙的数据对携程来说没什么用，但提前买下艺龙，就是为了稳住它，不要干扰携程与去哪儿的交易。”
庄辰超事后也谈到，“James回归后，做的几件事几乎都是对的。如果他晚回来一两年，可能成果将完整不同。”
面对携程凌厉的进攻，去哪儿开端迅速失血。不过，虽然形势紧急，但携程是庄辰超最不愿望卖身的公司。去哪儿须要强力的援手，但在合纵连横的才能上，他与梁建章确切还差几个段位。
去哪儿与最症结的合作伙伴百度之间，始终没有达成精诚互信的关系。2012年后，百度向去哪儿供给过几笔无息贷款，但没有再追加过投资。2015年6月，去哪儿通过向二级市场增发，获得了总额8.1亿美元融资，百度亦不在投资方名单里。
从2013年开端，出于财务等斟酌，百度开端推进去哪儿与携程的合并，被庄辰超谢绝。而携程在频繁与去哪儿会谈未果之后，开端更多地与百度接触。
去哪儿一名离职高管向《中国企业家》泄漏，李彦宏与庄辰超的个人关系亦十分紧张。2015年，去哪儿又在前三季度亏掉了22.5亿。同时，百度须要向战况同样焦灼的百度糯米等O2O战场输血，李彦宏终于对庄辰超失去了耐烦。
令人不解的是，在整桩收购案中，去哪儿面临的局势，并不那么难以预测：携程实力雄厚，梁建章态度坚决，百度信念不足，危墙之下，庄辰超为何仍然与百度交恶?
去哪儿知情人士以为，这与庄辰超个人的性情有关，可以说，去哪儿一路走来的成与败，都与庄辰超的一腔孤勇不无关系，“CC做事并不完整是职业经理人的财务逻辑。他用开创人的热忱沾染大家，也会随时转变战略布局。去哪儿虽然上市了，但不是一家成熟的大公司，还是一家创业公司。”
整合之殇
被迫接收了合并的命运，去哪儿的高管与员工们陷入了一段迷茫期。为了纾解大家的情感，2015年11月1日万圣节，高管们扮成僵尸、骷髅、鬼怪，奔驰在各个楼层，给员工发糖，振奋大家的士气。
与携程签订协定时，庄辰超尽可能多地掩护了中小股东与员工的好处。携程给予了去哪儿超过50%的股票溢价，许多高管“短时光内发了个小财”。接下来是否持续留在公司，大家要做出选择。
庄辰超自然不可能为携程打工。
2016年1月，庄辰超与去哪儿CFO赵轶璐、履行副总裁杨威等人先后辞职。离职前，多数高管签订了五年竞业协定，不得从事旅游相干百思特网行业。2018年，庄辰超创建了方便蜂，杨威则做起了保险公司十一贝，两家公司都吸纳了一部分前去哪儿员工参加。
更多的人选择留在去哪儿张望。在开端的一段时光里，除了肯定保存去哪儿的独立品牌，携程并未向去哪儿下达更多指令。
梁建章在接收《中国企业家》采访时谈到，当时携程重要有两点目的：第一，将疏散的供给链、背后的服务系统、采购系统整合起来;第二，保持去哪儿品牌的独立性。
做出这样的决策，携程也有愿望更多员工安稳留任的意图。双方曾白刃相见，但对去哪儿人的履行力与豪情，携程一直相当尊敬。
“互联网公司之间的收购，除了品牌，还能剩下什么呢?也就是团队。没有了人，一切就失去了意义。”刘连春强调。
不过，由于去哪儿、携程体量都过于宏大，合并前又是敌对状况。在相当长的时光里，携程对去哪儿的尊敬没有收到良好的后果，甚至起了反作用。
首先，战略的缓冲期让许多去哪儿人觉得失去了目的。
“去哪儿一直是高速的作战文化。一夜之间，两家说不能再打了，但战役惯性还在。如果整合后说：你们调转船头去打美团吧，可能大家的身份转换会更快地完成。”勾志鹏剖析。
另外，整合版本在双方的迟疑不决之中，也涌现了多次调剂：去哪儿负责低星业务，携程负责高星业务;去哪儿与携程各自信责不同区域业务;某些业务携程统一来做，去哪儿不要做了——几个版本的战略以月为单(www.isoyu.com原创版权)位，不断迭代。
在磨合的进程中，去哪儿团队人心浮动，从“你想让我做什么?”到质疑“我还能做什么?”员工开端涌现了一种“受害者心态”，以为携程想用迂回的方法干掉去哪儿团队，人员流失也开端涌现
进入到核心的供给链与业务整合时，抵触更加集中地爆发了。
供给链整合重要是指酒店的整合。
“去哪儿、携程的机票业务是两种完整不同的模式。携程是代理人文化，去哪儿则是搜索引擎。”去哪儿网副总裁兰翔对《中国企业家》说。
去哪儿的机票团队只有几十个出售，服务于几十家航司、几百家代理商，与携程重合度不高，双方也没有委派高管介入对方的团队，整合很快就顺利完成了。但酒店的情形则要庞杂百倍。
双方酒店业务大致雷同，各自统领着几千人的团队。与携程相比，去哪儿的酒店业务体量较小，又难以独立与美团竞争。在合并之初，去哪儿人就以为，酒店团队不可能被全体保存。
去哪儿离职员工向《中国企业家》泄漏，彼时，双方的信赖水平很低。不仅去哪儿人担忧被携程的人干掉;携程的团队也因忌惮去哪儿员工的战役力，有被对方代替的担心。
“双方非常防备，数据很长时光互不买通，彼此隐瞒收入，甚至出售相互拆台。最后大家的关注点不是打败美团，而是把彼此打败。”上述去哪儿离职员工表现。
其次，合并后大家还更深入地感受到了地区文化的差别，这也使得两家公司懂得问题的方向经常南辕北辙。
作为一家典范的北京互联网公司，去哪儿讲究拼搏、狼性，更爱好做创新、变更性的东西，以转变世界为己任;推重通过投入占据市场、扩展范围，不计得失，没有固化的商业模式。
携程则是一家上市多年的、典范的上海老牌企业，风格庄重，看重家庭文化;愿望员工对企业有情感，工作十几年的老员工很多，节奏也相对迟缓;携程推重精致化管理，会准确盘算每个区域、每家酒店的盈亏损益;寻求肯定的商业模式，通过连续改良精益求精。
这样的两种文化汇聚在一起，彼此的误会无处不在。
比如，上海员工不懂得在才能相当的前提下，北京员工的工资为什么比上海员工贵很多?“员工价钱是由周边企业决议的。北京互联网企业多，竞争剧烈，自然水涨船高。这边在做的事，跟那边很难说明清晰。”去哪儿一名内部员工说明。
运营和财务上的种种抵触更令双方难以折衷。“去哪儿的很多应收账款我们核算了一两年，有些账还是人工记的。这在财务掌握十分严厉的携程看来，简直不可想象。”携程一名内部员工向《中国企业家》表现。
另外，奉行精致化管理的携程愿望“少花钱多办事”，去哪儿人对此觉得困惑，到底是要市场，还是要盈利?
“给我一个指标我能做，给我两个指标就没法干了。去哪儿认为自己做得辛劳，携程却认为，花了这么多钱，是不是被你们贪污掉了?”去哪儿员工一度觉得非常委屈。
在沟通作风上，去哪儿爱好比拟直接的文化;但携程下达指令或者表达异议时，出于尊敬，会应用模棱两可的表述，这让去哪儿人觉得，事情看起来都可以做，但受到许多限制。“我们经常疑惑携程的人是故意在整我们。”去哪儿员工吐槽。
这种苦楚的磨合连续了两年多的时光，去哪儿的许多酒店出售在高薪的呼唤下，“投靠”了美团酒旅。在内讧中，去哪儿、携程两方对客户疏于管理，许多出售离职时，顺便把客户带到了美团。
同时代，不光是去哪儿和携程合并，市场上还先后涌现了多宗大型合并案：滴滴与快的合并、58同城与赶聚集并、美团与民众点评合并，最后的成果无一例外——都以一方的黯然退场告终。
去哪儿的几位高管，后来在与梁建章沟通时，都谈过一个感受：去哪儿和携程的合并不够武断，和平整合只是一个美妙的欲望。要么让去哪儿独立发展，携程将它看做子公司，做财务控股;要么像阿里、美团并购企业那样，彻底将高管换掉，做业务和数据融会。虽然被阿里和美团收购的公司，多数都变得平淡了，但起码企业能够正常运行，不至于陷入无休止的内讧。
陈刚空降
2017年，去哪儿在徘徊与纠结重复中，交易量和市场份额都涌现了大幅下滑，核心团队流失严重，团队士气不振。同年，去哪儿时任CEO谌振宇离职，去哪儿更失去了一个直接与携程沟通的渠道。
从携程到去哪儿，所有人都知道，持续放任自流，去哪儿很快就会彻底逝世掉，双方须要加快整合的步调，彻底解决历史问题。
一个最主要的问题摆在面前，派谁去?
梁建章向《中国企业家》谈到：“过往整合不够顺利的主要原因，就是缺少一个有力的战略履行者。”
这个适合的人并不好找。首先，他要来自携程系统，同时熟习携程的办法论和内部资源，具备高低调和的才能。更主要的是，这个人要能被去哪儿人所接收，适应刚性文化，身上具备创业的豪情。
携程副总裁陈刚成为了为数不多的人选。事实上，携程内部并没有多少人敢趟入去哪儿这个“狼窝”。
陈刚在接收《中国企业家》采访时，形容自己是“无知者无畏”。2011年，陈刚在担负铁友网CTO期间，公司被携程收购。进入携程后，陈刚主导创立了地面交通业务群，将携程的火车票业务从零做起，做到了市场份额第一。后来，陈刚又担负了携程创新工厂CEO等职位，成就同样精彩。
梁建章评价陈刚在技巧、管理、业务拓展、财务、风险控百思特网制、政府关系上的综合才能很强，“他率领的团队像一个小创业公司一样，富有豪情，爆发力强。交易平台很大，还非常有进取精力。”
携程国际火车票CEO韦入溥曾与陈刚共事，她形容陈刚学习才能极强。携程近年来走国际化路线，请求高管进步英文才能。2016年，韦入溥与陈刚一起境外出差时，陈刚还要依附翻译。一年后，陈刚已经可以加入全英文对话的高管会议了。
更主要的是，陈刚的处事作风在携程中是少见的强悍，他出名地爱好“吵架”，遇到自己不认同的问题，他会一级级地直接吵到CTO甚至梁建章面前。
当梁建章问陈刚是否愿意到去哪儿担负CEO时，他当场答应了。
那时，陈刚认为去哪儿带着光环：“团队技巧好，人单纯，履行力强，什么都好。我以为去哪儿与携程的问题重要是信赖。后来发明，去哪儿更须要一个战略。”
不过，陈刚在2017年12月上任伊始，并没有预备好一个战略讲给去哪儿人听。为了避免引发质疑，他空降时只带了一个财务。但去哪儿人仍然没有给他面子。
三个月内，陈刚筹划跟去哪儿100名员工谈话交换。但每谈一个，对方就直接跟他提出辞职。
陈刚回想：“当时去哪儿的高管们问我，你对去哪儿有什么想法?我直接说，没什么想法。其实，我确切以为去哪儿只须要与携程整合，暂时不须要做基本性的转变。”但高管听到的信号并非如此，他们变得更加挫败，认为陈刚就是来砍人的。
快速地，陈刚陷入了一个无人可用的危局。火烧眉毛的关头，陈刚加紧布局，陆续补齐了三个坑。
第一个是必需解决的“整合坑”。在梁建章与陈刚的共同推进下，去哪儿与携程将双方宏大的酒店采购团队精简整合为同一个中立的供给链团队。携程有需求时，也要独立地与供给链团队沟通。这就保证了去哪儿和携程在会谈位置上的平等。另外，双方也可以借此将弱势补齐。例如，当携程的低星酒店卖不动时，可以请去哪儿协助出售。
当双方有了好处共同点后，整合也就变得顺畅起来。
意义更为深远的是，在更为流利的沟通中，去哪儿开端懂得携程的逻辑，逐渐习惯了用数字说话，盘算损益。大家合作得也越来越顺利。
对陈刚来说，第二个“人才坑”更具挑衅。他花了6个月的时光，在刘连春的支撑下，从较为成熟的机票事业部中抽调了不少人才，进入酒店事业部、公共关系部、政府关系部等部门。
“去哪儿是一个很有厚度的公司，从CC(庄辰超)时期一直到现在，去哪儿始终有一批富有战役力的人才，而且他们对去哪儿情绪很深，愿望一起将公司做好。”陈刚总结。
同时，在不断磨合中，陈刚也请回了一些去哪儿老员工，他把这称为“归筝筹划”。
合并的头两年里，勾志鹏积聚的负面情感已达到临界点。他回想，在得到并购资讯后，感到一下子被掏空了，瘫躺在酒店的床上，他望着天花板：“这件事怎么就这样停止了?”委屈铺天盖地地压了下来。
陈刚上任后，勾志鹏在与他短暂谈话后，便借机离职了。
分开去哪儿后，放下了“受害者心态”，勾志鹏看到了更多东西：“携程愿望去哪儿能够健康、独立地发展，但是它不知道该怎么做。从受害者心态来看，你是在折磨我。但跳出去看，给你自由的空间实际是一种尊敬。”
“James还是很厉害。”勾志鹏也读懂了梁建章更多前瞻性的布局，“2016年，他收购游轮、旅行社，当时没人看得懂他的意图。其实，他是在收购供给链的同时，把很多资源内化为自己的内部供给链，这非常不容易。他的做法是将行业破绽拼合上，再一次性输出给个结论。他做时，你看不清;等你看清时，他已经做完了。”
携程车船票及租车事业部CEO王玉琛是陈刚多年的创业伙伴，对于被携程收购的公司，他有着较为丰硕的视察。他以为，去哪儿人应当从另一个视角审视合并后与携程的关系。
从管理系统来说，携程不强求同化被收购公司。OTA平台上，每块业务相对独立、互不干预，有各自发展的空间。不管是去哪儿、Skyscanner，携程首先愿望用本来的人把业务做好。
“James与王兴(美团开创人)不同，他是家长式的引导，愿望携程是个平台，大家能在平台里实现自己的价值。携程像一个大投资公司，事业部是独立注册在实体里的子公司，有完全的编制。携程讲究科学管理，重视运营系统、ROI(投资回报率)。你可以用自己的方法管理，但也要理解用数字说话。”
同时，携程也设计了一套与事业部对应的鼓励系统。携程的事业部拥有独立的内部股权和股价机制。当事业部实现了2500万元毛利时，即可获得升级，可以发放虚拟股权，通过内部虚拟上市。当业务进一步超过必定量级时，事业部可以在内部抛售期权，公司将会回购。高管的收益一半为回购现金，一半依据事业部每年的事迹增加换算成估值增加，乘以1.5倍，折成携程的股票兑现。
通过这种较为合理的鼓励，携程内部目前坚持着良好的创业状况。而某种水平上，携程也把去哪儿看做内部一个在不断发展强大的事业部。
2018年6月，陈刚以为去哪儿的“整合坑”与“人才坑”已经完成，可以好好思考一下最症结、也是最艰苦的“战略坑”了。
目标地战略
达成战略的前提是要让事迹恢复增加。
2018年5月，勾志鹏在陈刚的劝告下，回到了去哪儿，负责酒店业务。他回来做的第一件事，就是将酒店业务做瘦身处置，将自助机、Q+等边沿部分砍掉，专注于核心业务上。接下来，勾志鹏请求去哪儿员工全面与携程的供给链对接。
过去，去哪儿人总愿望独立做事，自建供给链。勾志鹏强调去哪儿人应当摆正心态：“我对团队说，独立不独立没有意义。过去，我们与携程是竞争关系，他们可以通过断货把你杀逝世。现在双方合并，应当是他有什么，我就要什么;他没有的，我再去补。”
让团队恢复凝集力与战役力也同样主要。勾志鹏用了三个月的时光，及时勉励团队，给他们颁发“超级豪杰”等造诣奖，赞助团队加强自负。到2018年底，去哪儿酒店业务已经恢复到了平均20%多的增加。
事迹和士气有所回升后，从2019年4月开端，陈刚与团队一起，密集地讨论未来去哪儿到底要做什么。
在陈刚看来，全部在线旅游的玩家已经急剧减少了，类别大体分为OTA代理模式和相似飞猪的OTP平台模式。短时代内，不会有新的玩家涌现，谁也无法把谁打逝世。接下来，OTA行业将进入迟缓增加的阶段，年增加率大约在5%~10%高低。
在这样的状态下，OTA玩家有几个重要的发展方向：一个是以携程为代表，向海外扩大;一个是以美团为代表，下沉至三到五线城市。
虽然携程与去哪儿已经合并多年，但直到现在，去哪儿与携程的用户重叠度也只有20%。去哪儿主导低价的方向仍然没有变，因此有人以为，去哪儿应当效仿美团，到低线市场中去争取份额。
陈刚则以为，这是个伪命题。“对于酒店来说，把供给链搬上来，是分分钟的事。”能否在平台上把它们卖出去，才是症结。
以携程为例，为什么高星酒店一直是携程的核心产品?陈刚以为，因为在携程发展早期时，就是通过电话呼唤中心服务，携程服务的用户是商务人士，“这就是很贵的一群人”。
而美团的酒旅是从美团APP、外卖里转化过来的，人群的花费场景就是吃个饭、看个电影、开个房。用户的选择，决议了市场要如何去做推广。在这种情形下，与美团拼低线，去哪儿一方面缺乏自然的流量转化，也没有低线市场的地推人员支撑。
经过综合剖析，陈刚以为OTA还有两个服务点没有被满足：第一是目标地的碎片化产品;第二是内容化的流量分发。
在OTA平台上，中心流量的模式导致用户看到的商品永远集中于头部的20%。许多人以为OTA的产品已经没有发展空间了，但其实它供给给用户的只是一个20%的世界，甚至对于商旅用户来说，只须要前十大连锁品牌就可以了。
“OTA目前还停留在管道式服务形态，我们采购回来给花费者，再通过流量展现与商家博弈。”陈刚表现，“比如我一个朋友在做一些小型五星级酒店，他们有很多品牌价值、创新的东西不能得到展现。”
于是，陈刚与团队假想，能否通过平台化和内容化两个抓手，把去哪儿变成一个最好的、最大的以目标地和自由行动中心的平台式OTA?
陈刚以为：“去哪儿以内容为中心，供给个性化的流量，用户能增长曝光度，长尾商家也会得到更多机遇。”
而且，做内容信息流这件事，抖音、小红书等公司已经完成了用户教导。人们习惯了通过碎片化的内容去获取信息。同时，做信息流的分发，也是技巧导向型的去哪儿的强项。
目前，陈刚已经在去哪儿内部组建了一个团队，在去哪儿APP首页底部，信息流情势的内容也已经上线。
与此同时，陈刚也愿望基于目标地，为用户供给更多“行中服务”。例如你订了一个坝上的酒店，邻近能不能骑马、到哪里就餐等这些服务平台无法及时匹配给用户的事情，未来将更多商家吸引上来，自动为用户供给信息。
以上的两个创新点，陈刚将它们概括为“目标地战略”。陈刚将这一战略定性为去哪儿当下的改良型创新和增加型战略，也将是未来一段时光去哪儿的工作重心。
再过一个多月，陈刚担负去哪儿CEO将满两年整，他似乎交了一份不错的成就单：
2018年底，去哪儿GMV(成交总额)增加了30%。2019年，去哪儿的增加仍将比拟可观，且在度假旅游产品、专车等业务上也获得了突破。刘连春、勾志鹏等高管表现，公司正在放下过去的累赘，重新焕发创业的热忱。
“现在，去哪儿做事不是要想着，‘我们要做成多么宏大的一家公司’，我们更愿意组织内部资源，摸索新的市场，找到属于自己的专长，做好每一件事。”陈刚表现，“大家对这个目的的认知非常一致。”