绩效管理体系(2020绩效管理体系)

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绩效管理系统(2018绩效管理系统)

1.绩效管理系统目标和设计理念

1.1绩效管理的基本目标

绩效管理是赞助公司实现其总体目的的战略工具,同时引诱员工的行动符合公司请求,赞助完美组织文化,使其符合公司业务发展请求,发展和进步员工的认识才能和综合素质

1.2绩效管理系统设计的理念

-体系上,体现了机构绩效和岗位绩效的有机联合,机构的绩效即该机构负责人的绩效

-内容上,体现与企业战略目的的紧密联合,并体现经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等方面的全面整合

-在工具应用上,依据岗位性质不同,分离采取症结绩效指标、行动规范的情势进行有针对性的绩效管理

-办法上,强调全程沟通,树立全程性的绩效管理

-在成果上,强调与设定的绩效目的相比,而不是进行岗位间的横向比拟,更加重视对未来发展的计划

2 绩效管理系统的运作

绩效管理系统包括绩效目的设定、绩效监控和绩效考评三个重要环节。各环节之间的关系如下图所示:

图示解释:

目的设定:考察期初,通过考察双方沟通,明白被考察人考察期间的重要工作重点及尽力方向,并以绩效合同的情势加以确认

绩效监控; 绩效实行过程中全程动态地监控绩效进程是否与制订的绩效方向和进度涌现偏差

绩效考评:考察期末,考察人对被考察人进行绩效考评,对被考察人考察期内的绩效表示做一总体评价

2.1 绩效目的的设定

绩效目的的设定通过对公司战略目的的层层分解,落实到各基层/部门和岗位,从而把岗位目的与公司整体发展战略接洽起来。

机构负责人作为机构的代表,对机构的整体绩效负责

本部部室主管及以上, 基层部室主管及以上的岗位用症结绩效指标考察,签署绩效合同。其余岗位采取行动规范考察方法。

2.1.1 症结绩效指标

症结绩效指标分解依照财务类、客户类、内部营运类、学习与成长类四个范畴。成果性指标是指财务类指标;进程性指标包含客户类、内部营运类、学习与成长类。

症结指标的涵义:

是对公司战略目的的分解;反应公司重点经营运动;分为定量、定性指标;有效反应为实现战略目的而实行的症结举动的成效

症结绩效指标的用处

1、使公司决策者清楚懂得什么是对公司业务最主要的方面,以及关注这些方面的实行进展

2、可以依据症结绩效指标的达成情形对对经营中的偏差提出预警

3、为岗位事迹管理和沟通绩效目的供给客观根据

2.1.2绩效目的设定的步骤:

在绩效合同签署前的预备工作

1)根据公司总经理与电力公司签署的三项经营义务书肯定公司年度经营目的

2)公司引导层召创办公会议讨论如(原创版权www.isoyu.com)何落实年度经营目的,明白制订公司层面的重要经营举动,并落实到相干负责部门

3)根据公司的年度经营目的及公司层面的重要经营举动,本部各部门及各基层制订自己的年度工作筹划及部门/基层重要举动

在部门目的设定的基本上,公司引导层召创办公会议讨论如何和机构负责人签署绩效合同,明白以下内容:

公司的年度工作重点、相干部门间的配合指标

本次绩效考察期内本部部室主任及基层经理的通用考察指标(指标权重、目的值、评分尺度)

机构负责人签署绩效合同的时光进度支配

签署绩效合同的具体操作

1)指标的选取:由考察双方讨论肯定,能采取量化指标的尽量量化;考察指标6-8个(含通用考察指标);指标的目的值依据年度经营目的和工作义务肯定

2)权重的设定:由考察双方依据工作重点肯定,各指标权重总和应为100%

3)评分尺度的制订:

目的筹划值为3分,其余4档评分尺度以3分为基准,考察双方根据工作实际讨论肯定

其中,定性指标的评分尺度建议重要确认评分要素,1-5分的尺度根据评分要素的完成情形肯定

2.1.3 绩效合同

绩效合同是考察双方确认被考察人绩效目的和才能发展的书面材质,它将考察双方之间的绩效管理关系用书面情势确认下来。 绩效合同重要实用于用症结绩效指标考察的岗位。 绩效合同为绩效监控和最终考评供给根据。

2.1.3.1绩效合同的内容

绩效合同的内容重要包含:症结绩效指标名称、权重、实绩、绩效评分等级、绩效积分、成果解释等。(绩效合同样本参见附件一)

2.1.3.2绩效合同签署的双方

-原则上各岗位直属上级是该岗位考察人。

-公司层面:

1)公司总经理是各机构负责人的考察人。斟酌到管理幅度的有效性,委托副总经理代为实行考察人职责,但最后由总经理决议考察成果的总体平衡。

2)副总工绩效指标的设定由分管副总经理与总工磋商后,分管副总主签

-基层

1)有多位业务引导关系的部室主任,其绩效目的的设定由各位引导先行沟通,由其分管经理代表考察人与其签署绩效合同

2)副总工:其绩效目的的设定由分管副经理与总工调和后,由分管副经理代表考察人与其签署绩效合同

2.2 绩效监控

绩效监控的定义: 考察双方基于绩效目的定期检查阶段性工作筹划和阶段实绩有无偏差,并剖析剖析偏差原因、及时制订改良举动,从而最终保证目的最终实现。

绩效监控的系统:绩效监控系统由机构绩效监控和岗位绩效监控组成

2.2.1 机构绩效监控

通过定期回想公司经营事迹,确保公司经营事迹受控及目的的最终实现, 同时为负责人的岗位绩效监控供给绩效数据起源

定期回想包含月度回想和季度讲评

2.2.1.1月度机构绩效监控

月度绩效监控的流程

月度剖析报告形成的时光节点请求

每月7日:各专业部室完成专业剖析报告并提交牵头部门(财务个别指标可采取预估方法,但必需增强预估的精确性)

每月15日:牵头部门完成汇总报告并提交公司引导层决策剖析参考

每月20日:召开月度生产讲评会兼机构绩效月度回想会

月度剖析回想的注意事项

1、在月度机构绩效监控剖析启动之前,依据公司引导决定由总经理工作部下发通知,明白月度工作重点剖析的内容,各部室依据实际完成情形进行填写

•月度工作重点剖析的重要起源包含以下几方面:

- 公司年度方针目的展开

-上级公司安排义务

- 办公会议决定

•在总经理工作部下发通知的基本上,本部门以为月度经营进程中个别事项体现了公司倡导的创新精力,可由各部门依据实际情形进行填写,由总经理工作部立足公司层面进行筛选

2、分管副总主持召开月度安全讲评会兼月度机构绩效回想会,落实改良举动

•联合月度安全讲评会,由分管副总主持召开月度安全讲评会兼月度机构绩效回想会

•通过月度安全讲评会兼月度机构绩效回想会,公司引导层针对月度指标的重要偏差及时纠偏,保证公司经营进程受控

3、专业部室和基层负责落实引导决策,总经办负责督办

•各专业部室、基层负责落实月度扩展讲评会上的引导决策,并于规定的时光内拿出详细计划

•总经理工作部负责督办各专业部室、基层落实公司引导决定并在下月剖析报告中进行回想,形成闭环管理

月度剖析报告的重要特色:

•着重于短期经营问题的解决,重要关注每月涌现的偏差(包含指标以及月度/季度工作重点的偏差)并及时纠偏

•不包括特定议题的剖析

•不包括下阶段经营重点举动的建议

2.2.1.2季度机构绩效监控

季度绩效监控的流程

季度剖析报告形成的时光节点表请求

每季度第一个月10日:各专业部室完成专业剖析报告并提交牵头部门(财务个别指标可采取预估方法,但必需增强预估的精确性)

每季度第一个月15日:牵头部门完成汇总报告初稿并组织召开季度讲评预备会

每季度第一个月20日:牵头部门完成汇总报告定稿并提交引导层供决策剖析参考

季度讲评预备会

季度绩效回想中,牵头部门须要组织召开季度讲评预备会,讨论季度剖析报告初稿并为机构季度绩效赋值进行预备。预备会的目标:

•各部室对季度剖析报告提出修正建议

•牵头部门与各专业口子调和、落实公司层面改良举动

•为答复讲评会可能提出的问题进行预备

•为分管引导对机构(含基层与本部部室)进行季度绩效回想并阶段性赋值预备绩效数据及有关剖析

季度扩展讲评会

公司总经理主持召开季度扩展讲评会,对公司季度经营事迹进行回想和讲评,并安排下阶段工作重点

•通过季度扩展讲评会,公司引导层针对季度经营事迹的偏差及反应的问题进行决策,并安排下阶段工作重点

•对机构的季度绩效赋值进行讨论,剖析其有待改良之处及表示突出方面,明白机构下阶段工作重要方向

季度绩效监控注意事项

1)季度绩效监控流程中,牵头部门负责供给2份报告

•公司经营事迹总体剖析报告(就指标完成情形进行剖析)

•机构赋值参考剖析报告(就基层事迹情形为引导层供给赋值参考)

2)专业部室和基层负责落实引导决策,总经办负责督办

•各专业部室、基层负责落实季度扩展讲评会上的引导决策,并于规定的时光内拿出详细计划

•总经理工作部负责督办各专业部室、基层落实公司引导决定并在下阶段剖析报告中进行回想,形成闭环管理并于规定的时光内拿出详细计划

季度剖析报告的重要特色:

•着重于一个季度以来公司经营进程中规律性问题的解决,重要关注指标偏差背后的深层次原因并追求改良计划

•须要对公司下阶段经营重点举动提出建议供引导层决策参考

2.2.1.3 季度赋值

季度赋值的流程

机构季度赋值的目标

•有效链接机构绩效系统与岗位绩效系统

•进一步明白机构负责人作为机构的代表,须要对机构的绩效负责

•增进机构之间的良性竞争,更好的实现公司整体目的

•为公司季度奖金发放体现差距供给参考数据

机构赋值的操作办法

步骤一:分管引导打分

•分管引导与分管机构负责人(作为机构的代表,对机构的绩效负责)进行季度绩效回想沟通,总结该机构的季度总体绩效表示

•根据双方沟通成果及该机构(负责人)绩效合同,分管引导逐一对分管机构(负责人)绩效合同中的每个指标进行打分

•分管引导依据每一指标的打分和权重盘算出分管机构的季度绩效合同得分

•除关注绩效合同中签署的事项外,季度赋值还应关注绩效合同以外的其它工作事项。这些工作事项包括部门日常工作中没有签入绩效合同的事项、公司引导临时交办的义务、新增工作内容等,并参照绩效合同原则请求进行打分

•联合分管机构(负责人)绩效合同及其它工作事项的表示,分管引导给出分管机构季度赋值得分

赋值时的打分原则:

•由于是季度赋值,因此在绩效合同中存在一些指标的完成情形在本季度没有体现,为简便操作,这些指标在赋值时按3分进行打分

•分管引导依据牵头部门供给的赋值参考剖析,能直接打分的指标就对应分管机构(负责人)绩效合同中该指标的评分尺度直接打分

•定性指标的评分重要根据绩效合同中确立的该指标各评分要素完成情形,由分管引导参照经验数据肯定该指标的得分

•绩效合同以外的其它工作事项中属于部门日常工作内容的,鉴于其属于部门正常工作请求,因此打分时其最高分原则为3分

步骤二:考评小组总体评价

考评小组的组成建议:

总工、总经理工作部主任、筹划发展部主任、董人部主任、人力资源部主任、监审部主任

考评原则建议:

•机构季度赋值进程中是否依照公司规定的流程进行

•机构季度赋值进程中是否依照绩效合同设定的评分尺度进行

考评小组在上述工作基本上,对机构季度赋值进一步供给有关根据供总经理参考

步骤三:公司总经理综合平衡

公司总经理联合分管引导对机构的赋值以及考评小组的总体评价进行综合平衡。

在全部季度赋值流程中,各有关方面需依据<<机构季度赋值回想表>>(参见附件四)的请求填写相干部分内容。

赋值注意事项

由于公司的季度绩效剖析报告更着重于公司总体经营事迹和各基层经营事迹的剖析回想,对本部各部室绩效合同内容的剖析涉及不多,因此在操作进程中,

对基层的赋值:公司总经理对基层的季度打分重要联合牵头部门供给的有关绩效数据和相干剖析、与基层负责人的季度绩效回想成果形成基层季度得分

对本部部室的赋值:分管引导重要根据对分管部室主任的日常监控、与分管部室主任的季度绩效回想成果,联合牵头部门供给的有关绩效数据和相干剖析进行打分

-其中,对部室(负责人)合同中列入公司层面阶段性工作重点事项的指标打分以牵头部门供给的数据和剖析为基本联合具体评分尺度进行打分

-绩效合同中的其它指标则由分管引导根据绩效合同的评分尺度及日常监控成果进行打分

2.2..1.4各相干部室在机构绩效监控中的职责

总经理工作部和筹划发展部是机构绩效监控的牵头组织机构,负责起草、汇总公司的月度、季度经营事迹剖析报告,提交公司引导;牵头与专业部室平衡各专业口子的改良建议,确保公司整体经营目的的实现;协助公司引导支配机构绩效监控流程中的行政事务。

市场营销部、财务部、生产运行部等各专业室对基层的经营事迹进行定期剖析,并提交专业剖析报告;监视基层落实改良建议;追求公司发展中的创新、成长类目的。

2.2.2岗位绩效监控

公司日常运作中,考察双方应全程动态地监控被考察人的绩效方向和进度是否涌现偏差。

2.2.2.1岗位绩效监控沟通的涵盖议题

•被考察人的绩效进度是否按筹划进行,是否到达阶段性绩效目的

•如果落伍于进度或超过进度,偏差原因在哪里、须要制订哪些改良举动、如何实行

•考察人须要供给哪些具体支撑、如何落实

2.2.2.2月度绩效回想

每月月末,考察双方须要就被考察人岗位绩效进行回想,并填写<<岗位绩效阶段性小结表>> (参见附件五)

月度绩效回想操作要点:

•联合机构负责人的绩效合同、月度工作表示,每月月初分管引导与机构负责人进行月度岗位绩效回想,对机构负责人上月绩效表示进行总结。月度总结中除绩效合同笼罩的重点工作内容外,还包括机构负责人绩效合同以外的其它工作事项

•每月岗位绩效回想中,分管引导只须要对机构负责人工作中表示特殊突出的以及须要进一步完美改良的方面做一客观记载,作为季度赋值及半年考察时的参考根据

•月度小结表须要考察双方充足沟通,并对最终成果签字认可

2.2.2.3季度绩效回想

月度岗位绩效回想的基本上,考察双方须要就被考察人岗位绩效进行回想, 并填写<<岗位绩效阶段性小结表>>(参见附件四); 机构负责人的季度绩效回想联合机构的季度绩效赋值进行。

季度绩效回想操作要点:

考察双方就被考察人的季度岗位绩效表示(含绩效合同内容及绩效合同以外的其它工作事项)形成共鸣后,填写被考察人<<岗位绩效阶段性小结表>>(对机构负责人,此表同<<机构季度赋值表>>)。

•机构负责人季度岗位绩效回想为机构季度赋值供给绩效数据

•季度绩效回想时,考察双方须要完成当月月度小结及季度绩效回想;半年考评时,考察双方须要完成当月月度小结及半年绩效回想并考评

2.3行动规范

2.3.1行动规范的定义

行动规范是简化的绩效管理工具,是权衡岗位任职者工作绩效好坏的一种尺度,这些尺度包含了完成工作的总量、质量、效力、态度、合作精力等方面。其重要目标是从公司管理请求动身,统一对该群体的工作绩效请求,即在规定的时光内依照规定的请求完成工作义务。

2.3.2行动规范考察的对象

行动规范考察办法重要针对党工团、本部专职、基层非班员、基层班组长、基层小班负责人、基层班员等岗位进行,这些岗位的岗位性质重要是从事日常事务性的操作,属于服务性、支撑性工作,重要是履行上级具体指令,没有业务决策内容和管理职责,对公司整体运作的影响较小。

2.3.3行动规范考察的分类

行动规范考察分为两种考察办法:

- 对非班员岗位(党工团岗位、本部专职、基层非班员、基层班长等):每月依据工作筹划和实际工作完成情形,完成月度小结,记载突出表示或异常表示的情形;考察期末依据6份月度小结,参照评分尺度进行行动规范评分。

- 对班员岗位(基层小班负责人、基层班员):每月依据日常考察表格的内容进行打分考察,汇总盘算日常打分记数;考察期末参照评分尺度进行行动规范评分。

2.3.4行动规范考察的根据和方法

1)非班员类

- 考察周期:半年

- 考察流程:

a) 考察期初,考察双方根据公司、部门目的及被考察人岗位职责,确认考察的评分尺度和权重,并填入<<行动规范(非班员类)评分尺度表>>(样表参见附件四)和<<行动规范考评表-非班员岗位>>(样表参见附件五)。评分尺度和权重一经制订,原则上在考察期内(半年)应坚持不变。

b) 每月月初,考察双方沟通肯定被考察人当月的月度工作筹划,并由专职填写在<<行动规范(非班员)月度工作筹划及小结表>>中(样表参见附件六)。

c) 每月月末,考察人与被考察人沟通,回想当月工作完成情形,并记载异常情形;并由主管填写在<<行动规范(非班员)月度工作筹划及小结表>>中。

d) 考察期末,由考察人根据考察期内被考察人的各月度工作筹划和小结表,联合评分尺度和权重,肯定被考察人的期末绩效分数,并和被考察人就绩效分数成果进行充足沟通。并由主管填写在<<行动规范考评表-非班员岗位>>中。

全部考察流程共需填写三张表格:<<行动规范(非班员类)评分尺度表>>、<<行动规范考评表-非班员岗位>>、<<行动规范(非班员)月度工作筹划及小结表>>。

2) 班员类:

- 考察周期:半年

- 考察流程:

a) 考察期初,班长与班员在充足沟通的基本上共同制订班组行动考察内容表。并填入<<行动规范班组考察内容表>>(样表参见附件七)。

b) 班长依据班员实际工作情形,针对异常事项,联合行动规范的考察内容,进行日常记载和打分,并填于<<行动规范日常打分表>>中(样表参见附件八)。

c) 每月月未,班长汇总各考察维度的打分,并填写在<<行动规范半年度评分表>>中(样表参见附件九)。

d) 考察期末,班长依据班员各月度汇总记载,得出各班员的半年期总分数并填写在<<行动规范半年度评分表>>中(样表参见附件九)。班长需将评分表中各班员的分数复制汇总于<<行动规范半年度评分汇总表>>(样表参见附件十),班组半年期末可以做总分或各考察维度的排名,并上墙颁布。班长须要和班员就成果进行充足沟通。

<<行动规范日常打分表>>、<<行动规范百思特网半年度评分表>>中的加总盘算由电子表格已定义的公式主动进行盘算。

其中<<行动规范班组考察内容表>>一经制订,原则上在考察期内(半年)应坚持不变。

<<行动规范班组考察内容表>>、<<行动规范日常打分表>>、<<行动规范半年度评分汇总表>>请求上墙颁布。

2.3.5 行动规范评分尺度解释

1) 每个考察项目分为1~5分五个等级,每个等级的定义如下:

-分值 1:表示未到达最低的工作请求

-分值 2:表示到达部分的工作期望和请求

-分值 3:表示到达工作的预期期望和请求

-分值 4:表示高于工作的预期期望和请求

-分值 5:表示远远超过工作的预期期望和请求

其中3分对应的是正常程度档,1分不及格,5分优良。

2) 打分辩明:

- 若非班员类考察办法中的<<行动规范月度小结表>>或班员类考察办法中的<<行动规范日常打分表>>中没有任何异常记载,则以为该考察内容对应分数为3;

- 依据以往的项目经验,实际操作中评分成果往往集中于正常情形,只有很少人员获得5分或1分;

- 若要评1分或5分,必需有充足的理由解释,且在<<行动规范月度小结表>>或<<行动规范日常打分表>>中需有原始记载。

2.4 绩效考评:

绩效考察须要对被考察人的总体绩效表示、岗位技巧/才能的优点和不足、须要加入哪些方面的培训、对目前岗位工作有的意见和职业发展假想等议题进行沟通。

症结绩效指标考察的评分办法

1)依据实绩肯定相对应的绩效评分等级

2)将等级数乘以权重,肯定该症结绩效指标的绩效积分

3)全体症结绩效指标的绩效积分总和即为症结绩效指标考察的总绩效分数

行动规范的考评的评分办法,参见章节2.3

机构负责人的评分运作参照季度赋值

2.5绩效考察成果运用

绩效考察成果将和员工的薪酬鼓励挂钩,并会影响员工的职业生活计划:如升迁、培训、岗位调剂等,同时也为改良业务流程、管理制度供给信息。

2.6绩效管理系统保护

在绩效管理体系实行后,必需有一套相应的体系保护机制,以确保指标系统的有效性。绩效指标系统的调剂须要有一个自上而下及自下而上的双百思特网向机制造保证。

2.6.1症结绩效指标库的保护原则和规范:

-症结绩效指标库保护由人力资源部定期组织各机构依据具体业务情形须要进行调剂,各机构将调剂后的成果交由人力资源部备案

-任何对症结绩效指标库的修正必需有绩效合同原件作为归档根据

2.6.2 行动规范考察计划的保护:

行动规范考察计划是一个动态的尺度必需每经过一个考察周期进行完美和修订。

- 非班员类岗位的行动规范考察计划由各岗位的考察人,即主管来进行保护;班员类岗位的行动规范考察计划由各班组的班长进行保护。

- 行动规范考察计划每修订一次,要将新的考察计划进行归档和交相干部室、人力资源部备案。

2.6.3行动规范考察的投诉机制

当有考察双方对行动规范考察计划以及考察成果无法达成一致看法时,可以请求上级主管人员进行调和处置。

3.新的绩效管理系统与原有绩效考察系统的关系

3.1新的绩效管理系统与原有绩效考察系统的差别

-绩效内容方面:

新的绩效管理系统的岗位绩效内容是依据岗位职责规模和上一级岗位的绩效指标分解而来,内容紧密环绕公司业务目的请求考察;对不同性质岗位设定有针对性的绩效管理内容

原有的考察系统岗位绩效内容不是依据从上一级岗位的绩效指标分解而来,并且所有岗位采取统一情势的绩效内容

-目的设定

新的绩效管理系统强调全进程的绩效管理概念,从目的设定开端,包含绩效进程监控、岗位绩效考察、才能评估和成果运用;强调从目的设定开端的全进程沟通;强调与岗位目的相比。

原有的考察系统以事后考察为主,并且没有淡化岗位间的横向比拟

- 运作方法

原有的绩效管理系统由双文明考察和个人评估两部分组成。

双文明考察针对机构业务绩效进行月度考评,月度按考评成果即时兑现奖惩

考察指标起源于部门自定。

员工评估针对岗位绩效,进行半年考评,考评成果强迫散布

新的绩效考察系统将机构与机构负责人绩效合而为一,树立月度、季度、半年经营事迹回想机制,半年考评一次;月度、季度预发部分奖金,半年考评后统一结算;考察双方讨论确认考察指标及目的值;考评成果请求有差距,但不强迫散布

3.2 新的绩效管理系统与原有绩效管理系统的接洽

-新绩效管理系统是“双文明”考察系统中资产经营、安全类指标的丰硕和完美

-新的绩效管理系统是对原有绩效系统的“扬弃”、丰硕和完美,而不是彻底否认,对于原有系统中合理的部分予以保存

3.3 症结绩效指标与方针目的的关系

从基本上讲,症结绩效指标的考察根据绩效合同的实现与方针目的的达成是一致的。

方针目的的展开是保证绩效合同得以实现的工具。

3.4 班员行动规范考察与班组建设的关系

- 班员行动规范考察是班组建设的基本

班员行动规范考察是针对班员个人的考察,班组建设是针对全部班组的考察,只有每个班员的绩效得以进步和不断改良,班组建设能力真正落到实处。

- 班员行动规范考察使班组建设更富有针对性,是对班组建设的丰硕和细化

班员行动规范考察在保证不同班组整体建设统一性的基本上,可以针对自身班组的特色(重要是软弱环节),设定个性化的考察内容和考察重点(考察指标权重),从而使班组建设更富有针对性。

- 班员行动规范考察体现束缚和鼓励机制相联合,有利于进步班员改良绩效的积极性,从而有力推进班组建设。

班员行动规范考察的内容中既有扣分的尺度(针对违背规范的事项),也有加分的尺度(针对工作量的大小、所需工作技巧的庞杂性及获得声誉性事项等),从而充足体现考察方法的鼓励束缚性质,有助于进步班员参与考察的积极性,从而有力推进班组建设。

3.5 绩效管理系统中的行动规范与核心价值观的行动规范的关系

核心价值观是公司每个员工应遵照的行动理念,核心价值观的行动规范也相应地适应于公司每个员工; 绩效管理百思特网系统中的行动规范是公司对某一特定群体的工作尺度请求。

两者针对的对象不同,作用也不同。

4. 各重要相干部门在绩效管理系统实行进程中的职责解释

1)人力资源部负责将收集的机构负责人绩效合同送公司总经理审核、签字。绩效合同由考察双方保留,并提交人力资源部备案

2)总经理工作部、筹划发展部牵头组织实行机构绩效监控流程