什么是管理？（管理到底是什么？）
迷惑我们的始终是那些根本问题，局限我们的也始终是那些根本问题。根本问题上的突破是对本相的接近，是对我们的主观世界的有意义的拓展，它让我们可以登高俯看并能游刃有余，以及不断地进步实践的深入性和清楚度。根本问题可能平庸无奇，但却至关主要。我们从未，也永远不可能从根本问题上走开。
本文探讨的即是关于企业管理的最最根本的问题——管理到底是什么。管理是什么？管理学100多年的发展历史中，对管理的定义无数，但都属盲人摸象。关于管理，认识上的凌乱和观点上的冲突无处不在，谬误比比皆是，有必要厘清对“管理”的认知了。
1.管理，即企业设计
管理，即对企业这部“商业机器”的设计（我称之为“企业设计”），包含整体设计、体系设计、功效设计等多层次和多维度的设计，如：技巧范畴和方向选择、产业范畴和方向选择、企业定位、产品设计、产品组合设计、生产工艺设计、业务与业务模式设计、服务设计、运营模式与运营系统设计、组织设计、机制设计、品牌设计、架构与规矩设计、经营模式设计、专业设置、创新模式与创新系统设计、生产系统设计、营销系统设计、渠道设计、人力资源管理模式与系统设计、装备管理设计、技巧管理系统设计、市场定位、市场划分、商业生态体系圈设、对外合作内容与方法设计、发展阶段与路径设计、商业策略设计、客户管理体系设计、薪资福利设计、质量管理办法与系统设计、进度掌握办法设计、经济核算办法设计、业务和管理流程设计、制度设计、数字化计划设计、信息管理体系设计、管理软件设计、工厂设计、全球布局设计、功效系统设计、研发系统设计、雇佣方法设计、平台设计、行政管理系统设计、履行管理系统设计、财务管理系统设计、操作规范设计、作业流程设计、物流与供给链设计、工作模式设计、企业文化设计、主体设计、战略、岗位或职位设计、用工模式设计、内控系统设计、品控系统设计、治理与引导力系统设计、股权设计、企业边界设计、项目管理模式设计、调和方法设计、协同设计、集成设计、管理者与管理权设计、企业家功效的配置、企业进化功效设计，等等。
其中，如技巧范畴和方向选择、产业范畴和方向选择、产品设计、生产工艺设计、工厂设计、质量管理制度设计、技巧管理系统设计、数字化计划设计、信息管理体系设计、管理软件设计，以及专业设置、装备管理设计、物流计划和业务流程的设计等，须要以自然科学和专业技巧知识为背景的部分，我又称之为“硬管理”。
而最具个性、难度和价值贡献的是经营有关的设计。雷同起点的企业，若干年后却天差地别，无不与它们各自在企业经营上的认知、决定和设计强相干。建构企业的价值循环和价值空间的行动，即经营。经营问题，始终是企业最大的问题——战略、产品、业务、经营模式和商业模式等，都属于这个领域。企业所能取得的造诣，至少有80%是与其在经营上的设计有关。经营问题，更接近于是一种"发散性问题"和“开放性问题”。卓著的企业和企业家[1]，须要有相应的视野和底层认知，须要有相应的专业知识积淀和预备，须要有对商业世界与价值进程的深度解构和重构的才能，须要有洞见力、进取心、较高的寻求和发明性设计才能。
管理，是对企业的设计，直至细节。企业是由设计所出现出来的一个成果，并经由这种设计完成经济运动主体的从自然人向企业的转换，以及使企业到达超出自然人能量之和的能量状况——否则，则解释这种设计的价值是负的[2]。企业转型与变更，涉及的是对企业的再设计。我们关于企业管理的所有的智慧，都最终体现在对它的设计上。同时，我们对所有内容至少要有进行有效和良好设计的明白的意识，不断地进步企业的设计含量，以及设计的知识含量与价值含量。
至于运行进程中的管理行动，包含：筹划（动词）、组织（动词）、指挥、沟通、调和、监管和嘉奖等，则是对设计的遵守（并非操作者可以随心所欲）、操作、履行，以及弥补；设计的背后是认知，包含某种认知下形成百思特网的关于管理的意识和设计者思维，没有纯洁的设计。因此，企业管理的内涵可以进一步展开为：认知、设计和管理行动。
对特定企业而言，管理应当是边设计，边沉淀。从创设、改良到沉淀的速度，就是企业管理提高的速度。沉淀，即形成“企业设计”的成果。没有设计沉淀的企业的管理，单纯地依附“强人”的企业的管理，将永远处在一种粗糙的“作坊式”状况。同时，管理是人设计的，不可能只有科学理性，而是搀杂着个人的因素，尤其是企业家这位处在顶层的设计者的个人因素。
2.管理，是对管理对象的管理
管理，是对管理对象的管理。对企业这个管理对象的管理可再进一步细化为：对产品、义务和人这三个根本管理对象的管理；对创新的管理、对生产的管理、对市场的管理、对出售的管理、对价钱的管理、对订单与交付的管理；对技巧的管理、对业务模式的管理；对供给链的管理、对物流的管理、对进出口的管理、对采购的管理；对事的管理、对资产的管理、对装备的管理、对资金的管理、对资源的管理；对平台的管理、对运行的管理；对客户的管理、对合作伙伴的管理、对公共关系的管理；对品牌的管理、对知识产权的管理、对信息的管理、对数据的管理；对进度的管理、对质量的管理、对安全的管理、对成本的管理、对税负的管理；对投融资的管理、对并购的管理；对项目标管理、对运动的管理、对事故的管理；对与市场的关系的管理、对发展进程的管理、对未来的管理、对企业边界的管理、对产业生态的管理、对竞争的管理、对企业文化的管理；对战略的管理、对目的的管理；对转型的管理、对变更的管理；对体系的管理、对功效的管理；对人力资源的管理、对人际关系和好处关系的管理；对企业家的管理，以及对管理的管理，等等。企业是一个无穷维的存在，可以从多个维度和层次区分特定企业的管理内容。不同（类型）企业的管理内容在具体上有不同。
企业是一个庞杂性体系，甚至是一个基本庞杂性体系；企业管理，就是对这个庞杂对象的管理。任何关于管理外延的简略化懂得和以偏概全的抽取（如广为风行的“管理就是管人”等），都可能造成对管理认知的局限与误导[3]。没有任何一个主体能够具备完成企业设计所需的全体知识背景和设计才能。企业设计，是一个须要多主体和多专业共同参与的体系工程；企业须要能调动起和有效集成各种力气，须要树立起百思特网关于企业设计的集成工作系统；任何的对多主体与多专业力气的疏忽和对其中的部分的消除，都是自误。管理才能是每一个主体的必须，差别仅在于它的管理对象是自我、单义务组还是一个更大更庞杂的体系。
管理对象不同，管理自然不同。管理，应当是基于本相和原理，而不是定式，那些寻求和流传定式的意识与行动都是毛病的。对具体企业而言，管理，应是一种自我设计，即基于自我的设计——企业须要有对管理知识的学习和对外部经验的借鉴，须要集成外部智慧和借助外部主体的赞助，但都不应造成对这种实践方法本身的转变。管理，是与管理对象的叠加，具有与管理对象不可分别的关系属性。脱离管理对象的设计，没有对象意识和问题指向的设计，纯属自谋自划，无论它看上去多么“专业”。对企业而言，良好的设计是一种力气，我称之为“管理的力气”。
企业是企业家的“产品”，但不是尺度化的，世界上没有（也绝不可能有）两家完整雷同的企业。相对于企业管理的一般[4]而言，每家企业的管理都有或多或少的特别性和个性的成分。照抄别的企业的管理是毛病的，因为你不是别人。管理创设，是每一家企业的实际须要。我们所知的所有的企业管理实践的东西，也都是出自于曾经的发明。
3.管理，是对有效性和效力问题的解决
管理的功用，在于进步企业实践的有效性和效力，包含当期的和长期的。其中，有效性是最大的效力；在有效性和效力冲突时，有效性优先。任何不能发生有效性和效力的管理都是没有意义的，甚至是毛病的。有效性和效力是对管理的评价尺度，其它都不是。管理，是人类发明的一类运动，人类同时须要为这种自创的运动树立评价尺度，功用是显然的不二选项。不否定管理在现实中的具体功用的多样性，但管理的价值总是可以分解为对其目标实现而言的有效性和效力两个方面。管理，可被定义为“对有效性和效力问题的解决”。
目标的实现（水平）是通过成果体现的。目标评价即成果评价。实践成果是对企业设计的好坏的看得见的验证，也是对知识的真谛性的反馈[5]。没有成果做参照，就不能说一种设计是对还是错，是好还是不好。对事物的认知离不开主观的参与，也因此难以避免主观性偏差。事实，是最高维度的存在；成果（及其变更），才是对真谛和完全因果关系的出现，也是我们对知识进行修改的“锚”。况且，企业又不是知识的殉道者，它是以事实上的胜利为寻求的一类主体。毫无疑问，应当是用事实匡正知识，而不是用知识匡正事实。
绝对地尊敬事实在与知识的关系中的位置是一个真正的管理者的根本素质。与实践互动演进，既是管理知识发明的根本办法，也是其意义所在。管理的对象不是一种观念上的存在，而是实践中的真实性存在；不是一个“抽象物”，而是一个“实践物”。管理也不只是要在理论上解决问题，而是要在实践上解决问题。不应意图将实践装进知识建构的观念世界，我们可以做的是进步实践的理性和知识化水平，以及走向主观与真实世界的统一。把自己的观念的东西当作尺度，就难免陷入一种与实践真实的冲突和固步自封。任何从观念动身的对管理的评判本身都是有问题的，观念世界与真实世界总是有偏差的。企业管理须要实事求是，再巨大的建构也要树立在这种基本之上，否则，它就是个妄念。管理是对实践的管理，实践主义是企业管理的科学主义的应有之义。
任何一种管理思想和观念、任何一种管理思维和模式、任何一个设计框架和模型，任何一种管理工具和办法、任何一个企业的管理实然都是“管理”的具体化，都是“管理”的一种（实践还可能持续发明出无穷种），但都不是“管理”本身——正如中国古代道家的认识一样：万象都是“道”的具体化，但都不是“道”本身；换一个角度说就是，管理的实质在“意”而不在“形”，意不变而形万变，对管理的懂得和认知不能只是与具体的“形”接洽在一起，更不能受“形”的局限。企业的管理，应当解脱任何情势上的约束，直指目标和问题的核心。而作为企业管理的研讨者，更是不能被管理的具体样式所障目。
将人们基于管理的目标而发明的管理知识当成管理本身，是一个误区[6]。这不单单是容易造成关于什么是管理的混杂，更具伤害性的是容易误导管理者们经常自觉与不自觉地去以这些东西为原则和尺度行事，好像管理非得是某些内容和百思特网某种样式，导致企业的管理经常性的严重地偏离管理的实质，以及主观对自我和实践真实的疏忽[7]。知识拜物教，有点像“郑人买履”。另外，知识化学习还会阻碍认知的发展，对知识的（没有自我思考的）接收是一种自我的主观的狭小化和格局化，对伪知识的接收更是一种自我误导，这些都是人们的主观的自残和“自愚”行动，都将在无形中让我们付出伟大的代价。
而且，在管理上，我们遭受的问题也往往与我们拥有的知识有关：我们拥有的知识，不仅培养了这些问题，还培养了我们的管理思维；以这种知识和思维面对这种知识和思维培养的问题，要么解决不了，要么基本看不到问题之所在。“无知”让我们为其付出代价，而“有知”弄不好也会让我们付出代价，甚至更大的代价。
把管理知识当成管理本身，还会导致管理发展的停止，即当管理须要转变时，管理者的主观却转变不过来，比如目前就有很多管理者是在用传统工业时期企业管理者的脑筋面对知识型企业和创新经营型企业的管理，殊不知那些东西是不实用于这类新的管理对象和目的了。把经验性知识当作管理本身，还使得人们不会、甚至不会心识到须要去发展关于管理的认知，使得企业管理难以进入（事实上至今也尚未进入）科学发展通道。
很多人都认为自己懂管理，其实，他们是真的不懂管理，只不过是把通过学习和经验获得的知识当成了管理本身，即将特别等同于了一般。他们以为管理就是他们见过的或阅历过的那个样子。他们也很容易因知识和经验失效而变得茫然不知所措。解除这种观念上的禁锢，解除这种“被格局化状况”，管理创新就会变得自然而然，企业设计就会回归到“因为......所以......”的实事求是的自然逻辑之上，以及在此基本上人为的发明性设计——对自然秩序的遵守是基本，人为设计是升华[8]。我们须要经常性的回到管理的本义上，解脱既有知识和经验的局限，对企业设计进行零基性思考和基本性思考。
4.管理，是企业的存在情势
企业，是人（包含企业家）、资产、技巧、商业知识和管理构成的价值体系、功效体系，或者说，“生产力”体系。管理，是生产力要素，是企业竞争力的构成。生产力不单单是物理性的和生物性的才能。企业，是关于生产力体系的一种组织情势；管理，即是它的“情势”性成分。
对自然状况的有目标的人为干涉即为管理；管理是对自然秩序的介入，是对自然方法的替代。自然加人为是企业管理的真实状况[9]。正是因为这种介入和替代，人类社会在经济范畴，从自然经济时期走向了工业经济时期，进而知识经济时期；而企业这类主体和实践情势，也从作坊模式发展到工厂模式，以及现代企业模式。企业，作为一种纯洁人为的东西，与管理密不可分。管理，是企业与生俱来的构成和须要。
企业的管理，是企业家发明出的一种秩序——价值秩序、商业秩序和社会秩序。企业，是叠加了这种秩序并由这种秩序架构而成的体系。管理，是对企业的塑造；没有管理，其它要素只能是处在一盘散沙状况，形不成某种有商业意义的能量态。管理，是企业的存在情势和存在维度。企业，是包括了商业属性和管理手段的一类组织。企业的每个细胞中都内含着管理，每个有意识的行动中也都内含着管理——无论这种成分是来自有意还是无意，是来自对惯例的遵守还是管理者的个性与发明。
而且，管理还是那种使企业成型的成分，使企业具有功效性、性命、个性和主体特点的成分；是使企业成为体系，成为有机的和有能量的体系，以及成为有商业价值和意义的体系的成分。自然人、资源、资产和范畴知识[10]这些因素本身并不构成企业，没有管理，它们甚至不知道自己该何去何从。企业的实际状况是什么样，显然与对它的设计有直接的关系。管理对企业的主要性和塑造力是显而易见的——静态地看如此，动态地看也是如此。管理形塑了企业和这个商业世界，并将持续形塑下去。管理的演进，推进着企业的演进和商业世界的发展。
机器设计须要研发，企业设计也须要研发。我们更须要拓展对企业的认知和设计维度，解决企业设计的各类现实和具体问题，以不断进步管理的功用性和对企业的价值贡献。相对于实践的无穷性，再多的知识和经验预备都是不完备的，企业管理离不首创设——尤其是那些面临新问题的企业和进行创新实践的企业。管理，是一个专项价值范畴；研发，是对该专项价值的挖掘与实现。作为一个兼具个性和庞杂性的体系，企业须要有对企业这部“商业机器”的自我设计才能，须要是一个管理上的自我研发和自我设计主体，是一个自我管理单元。管理自为才能，是企业作为企业而存在和发展的基本。在企业管理上，不仅要有一种设计意识，还要有一种自我设计的意识，以及自我的发明性设计的意识。企业不仅须要A级技巧团队，更须要A级管理团队——即作为企业设计者的管理者团队。
[1]和经营有关的症结决策与根本设计，是企业家本人和企业中相干人员的本职和天职，因为它是视野、范畴知识、洞见和自我意识的产物，是一个奇特的感知和专业理性的产物。其中，“企业中的相干人员”，重要是指如3M公司的工程师们、Google公司的创意精英们、苹果公司的A级参与者们等企业的科研和业务人员，他们同时又是管理者，是具有基本性价值和作用的管理者；企业的战略发展，尤其离不开这类管理者的创设和管理者作用的施展。
[2]这种情形下，去除这种管理的管理“退步”（如放权以及公司解散和破产等）反而是准确的。企业，是对自然人方法的加强型替代。对管理的最起码的请求应当是“为而不害”。
[3]这也是本书中谈及的关于企业管理的十二个常见的误区和盲区之一：对管理的懂得过于狭隘。这种狭隘导致我们在管理上的关注对象的偏差，以及在某种水平上影响了企业管理在框架上和知识系统上的完全性与统一性；导致我们习惯性地把最不应当消除管理者之列的主体，如企业内从事科研和各类专业技巧性工作的人员，不视为是管理者。
[4]一般，是经实践演变而形成的普适性的东西，是人类文明发展的阶段性造诣。对一般的突破，属管理上的重大创新。“一般”的发展，不断抬高管理认知与实践的起点程度和平均程度。
[5]我们须要为管理知识树立一个可靠的评价尺度，否则，就会是伪知识泛滥。同时，为管理知识树立检验尺度，也有利于确保知识的发明不失方向。管理知识的发明不能脱离实践真实的提醒和检验，管理知识的验证也是。书斋里走不出管理巨匠。任何知识都是出自于知识发明者的主观，都不可避免地带有它的发明者的成见和局限。知识也从来都不能自证其知识性。我们只能让知识接收实践真实的检验和修改，而不能是将对实践真实的评价完整地置于人类自创的某种知识的框架之下。
[6]这也是本书中谈及的关于企业管理的十二个常见的误区和盲区之二：把管理知识当成管理。
[7]在20年的管理咨询参谋生活中，在与企业的高管们交换时，经常会听他们说这样一句话：您谈的这些我们在实践中都遇到过，有时候实际也是这样做的，可就是从来没有这样想过！
[8]符合自然法，能力获得设计的合理性。违反自然之道，我们只能得到一个蹩脚的世界；任何的一厢宁愿和主观强迫，都转变不了事物的本然。作为设计者，要去明了这些自然法则。
[9]企业准确的管理实践方法应当是：对于已经确信的东西，应加以明白地设计和出现；对于尚不能确信的东西，应持一种积极的（即有主观介入的）自然主义态度。
[10]范畴知识，即属于某个范畴的专有知识。专业技巧和行业知识，是两类典范的范畴知识。
本文摘自《管理即企业设计》一书，王明春 著。经济管理出版社出版，2021年3月第1版。作者简介：王明春，1969年出身，经济学硕士。20多年的管理咨询参谋生活。上海智栈企业管理事务所开创人和首席管理学家。企业管理的科学主义者和实践主义者。理论管理学的奠基人。对企业管理进行体系性的基本研讨的第一人。致力于重建企业管理学，重塑管理咨询业。